Компетенции консультанта по управлению в соответствии с международным стандартом ICMCI

Компетенции консультанта по управлению охватывают широкий диапазон знаний, умений и навыков в соответствии с международными стандартами ICMCI. Это связано с тем, что через руководителя или собственника консультант помогает «писать» целую историю бизнеса компании.

Стандарты ICMCI, которые используются в десятках стран мира и с 2003 года практикуются в России, позволяют осуществить это не только результативно, но и действительно комплексно по отношению к компании – заказчику. Перспективные цели заказчика-руководителя являются приоритетными для консультанта по управлению.

Но для того, чтобы комплексно, бережно и высокорезультативно подойти к продвижению системы управления заказчика, к его перспективным целям, консультанту по управлению нужно обладать экспертным, жизненным, управленческим опытом, а также способностью реализовывать всё то, о чём пойдёт речь в данной статье.

Консультанту по управлению (далее – консультант) в первую очередь нужно понимать: в чём состоит его собственная роль, его бизнес. Успешное существование и развитие практики консультанта возможно, только если он уделяет время маркетингу своей деятельности, вплоть до выделения дня недели для своего продвижения.

Умение заинтересовать клиента и получить от него заказ возможно только если «продать» клиенту открыто, искренне улучшение его бизнес перспективы. И, конечно же, это начинается с развития системы управления бизнесом.

Для того, чтобы «продать» светлое будущее клиенту, крайне важно понимать: с помощью каких собственных характеристик и знаний консультант может улучшить перспективу его бизнеса. Поэтому очень важно формулировать свои сильные стороны, намечать на каждом этапе профессионального роста индивидуальный план развития себя, в соответствии с которым всю свою жизнь учиться, осваивать новые методики и быть в первых рядах использования оптимальных научных достижений для улучшения системы управления бизнесом заказчика.

Собственный тип личности консультанта должен мотивировать его, с одной стороны, быстро и комплекснорассматривать ситуацию заказчика, необходимую часть истории его бизнеса, определять слабые стороны процесса управления бизнесом, и в тоже время, не пытаться подменить своими действиями управленческую активность заказчика. Образно говоря, при выборе, что дать – «рыбу» или «удочку», нужно, как правило, выбирать «удочку». Чтобы, начиная со следующего раза, заказчик мог самостоятельно реализовывать действия, которые позволят ему продвинуть бизнес в нужном направлении.

Поэтому консультанту важно начать с себя. Наличие у него характеристик и навыков руководителя свидетельствуют о возможности развития и заказчика как управленца. Применение знаний в управлении своей деятельностью, своим бизнесом - это зеркало, в котором консультант может увидеть действительную картину динамики своих компетенций. Но охватить все стороны управленческого консалтинга не может ни один консультант. И тогда способность находить соратников, консультантов для реализации комплексных проектов, а не бороться с ними, как с конкурентами, также является признаком зрелости и готовности реализовывать проекты управленческого консультирования.

Умение оценить ситуацию клиента, увидеть связь между лицами, принимающими решения в системе управления бизнеса заказчика, связать развитие руководителей с достижением перспективных целей бизнеса при оргдиагностике становится во главу угла.

С чего консультанту важно начать работу при комплексной диагностике компании заказчика? На чём, в первую очередь, акцентировать внимание заказчика? На рисках бизнеса или его возможностях? Безусловно, работать надо и с тем, и с другим. Но необходимо учитывать важный момент: если своевременно не сосредоточить внимание на рисках и не подготовиться к критическим и наиболее вероятным из них, то повышенная энергия в реализации возможностей может обеспечить более быстрое срабатывание риска и разрушение бизнеса заказчика.

Поэтому для понимания компетенций консультанта в процессе сертификации интервьюируется целый ряд вопросов.

Например:

1. Какие клиенты для вас приоритетны? Назовите основные признаки.
2. Как вы строите контракт с клиентом: широко – узко, на длительную или ближайшую перспективу?
3. Как выбираете методы консультирования и взаимодействия с клиентами?
4. Что для вас главное в презентуемых кейсах: что же вы лично продали клиенту?
5. Был у вас опыт приглашения коллег консультантов, обладающих необходимыми компетенциями, в свои проекты? Расскажите об этом опыте.
6. По каким критериям вы оцениваете коллег консультантов, если принимаете решение об их приглашении в проект?

Значительное внимание консультанту надо уделять одному из самых главных инструментов своего бизнеса – способности к взаимодействию, к личному общению. Неважно, в какой сфере управленческого консультирования он специализируется, в любом случае, он должен уметь ответить на вопросы:

1. Какие методы влияния на клиента необходимо использовать в своей консультационной практике? При этом задавая себе вопрос: насколько я осознаю эти методы, их пользу и вред для личности заказчика и его бизнеса.
2. В каких ролях и позициях, я, как консультант, традиционно выступаю, взаимодействуя с клиентом?
3. Какими документами регламентируются мои отношения с клиентами?
4. С какими группами клиентов я считаю для себя невозможным работать, как консультант?
5. Поддерживаю ли я отношения с клиентом после работы и для чего я это делаю?
6. Какие результаты своей консалтинговой работы я могу гарантировать клиенту?

На эти и подобные вопросы нужно быть готовым ответить: и самому себе для становления себя как консультанта по управлению, и во время интервьюирования кураторами при подготовке к сертификации по стандартам ICMCI с целью получения подтверждения статуса консультанта по управлению международного уровня.

Готовность осознанно, аналитически подходить к своим действиям, как консультанта, можно проверить, задав себе вопросы, которые являются полезными для развития способности консультанта анализировать ситуацию, концептуально подходить к решению проблем клиента:

1. Какова последовательность моих работ у клиента? С чего я начинаю и чем заканчиваю?
2. Какими методами я подтверждаю свои наблюдения у клиента?
3. Что я могу рассказать об особенностях персонала в кейсах?
4. Что   для   меня   является    «проблемой   клиента/организации»,   «управленческой проблемой»?
5. Что я считаю решением проблемы клиента, «помощью в решении проблем»? Как я перевожу проблемы в задачи?
6. Чем я руководствуюсь в первую очередь, формулируя свои рекомендации клиенту?
7. На что я больше всего опираюсь в своих рекомендациях (опыт, ощущения, книги, полученная информация и так далее)? Чем подтверждены мои рекомендации?
8. Как я выбираю подходящий для клиента метод (вариант) работы (действий)?

Рис.1. Структура компетенций консультанта по управлению СМС® в соответствии с Руководством по сертификации ICMCI

Структура компетенций разделена на 4 уровня, которые задуманы как фундамент: основой является блок этики и профессионального поведения, а также знания о поведении, практические навыки и понимание бизнеса.

Знания и понимание бизнеса находится наверху, поскольку именно отсюда клиент «видит» консультанта. Как правило, консультанты учатся работать вместе с другими, более опытными консультантами. Поэтому следующие блоки – поведенческие и практико-инструментальные разрабатываются вместе со знаниями о клиентах и рынке. Вся структура существует в контексте с непрерывным профессиональным развитием.

Стандарты поведения консультанта включены в 3 основные области – Общество, Клиент и Консультант, которые и составляют Мир консалтинга (см. рис.2).

Рис.2. Мир консалтинга

В соответствии со стандартом ISO 20700:2017 участники консультационных услуг названы поставщиками услуг консультантов по управлению (MCSP – Management Consultant Service Provider). В блоке этики и профессионального поведения (Кодексе поведения) описываются правила взаимодействия MCSP в глобальном сообществе консультантов по управлению, идеалы, к которым они стремятся, а также модели поведения, которые являются обязательными для всех профессиональных ролей консультантов. Ведь доверия и репутация профессии консультанта формируется коллективным поведением отдельных специалистов. Консультант по управлению несет тройную ответственность – перед обществом, клиентом и профессией консультанта.

Каждая область системы компетенций консультанта включает базовый уровень, то есть уровень  «осведомленности».  Следующий  уровень  –  уровень  СМС,  что  означает «независимая демонстрация» компетенций. Уровень «лидер профессии» - это высший уровень экспертизы принципов и компетентности в консалтинге (см. рис.3)

Рис. 3. Уровни профессионализма консультантовпо управлению

На протяжении всего процесса личногоразвития «поставщик услуг консультантов по управлению» (MCSP) реализует свою предметную деятельность в пространстве 4-х

«доменов»: опыта, ценностей, действий и отражения (рефлексии) (см. рис.3).

Рис.3. Домены предметной деятельности консультанта по управлению 

Оценка консультантов НИСКУ производится в соответствии с системой критериев оценки (компетенций) и фиксируемых индикаторов проявления компетенций (см. рис.4), которая включает в себя 5 блоков: 1)Профессиональная подготовка соискателя; 2) Оценка специализации в управленческом консалтинге; 3) Ценности и поведение; 4)Уровень профессиональных знаний и навыков (владение методами); 5) Понимание бизнеса.

С 2014 гг. для специально подготовленных асессоров была введена 4-х бальная шкала оценки (А_B_C_D).

Рис. 4. Система компетенций для оценкисоискателей званиясертифицированного консультанта по управлению (СМС) в НИСКУ

По результатам десятилетнего анализа проведенных сертификаций консультантов по управлению в НИСКУ (2014-2023) наибольшие оценки соискатели международного стандарта получили по критерию «ответственность и надежность». Это говорит о том, что консультанты отвечают за свои действия, способны делить ответственность за результативность. Четко задают границы своей ответственности и выдерживает их в ходе реализации  проектов.  Наименьшие  оценки  получили  несколько  параметров: 1) «Диагностика организации, включающая объекта и систему управления»; 2) «Влияние»; 3) «Целеполагание и управление временем». То есть в сертификационных кейсах была отмечена неполная диагностика организации. Консультанты показали умение разрешать коллизии и споры, но либо часто сомневаются в правоте своих экспертных предложений, либо склонны к давлению на собеседника. Наконец, в качестве общей проблемы выделен дефицит времени, стремление во чтобы это не стало успеть к сроку, сложности в расстановке приоритетов в случае неожиданных изменений ситуации.

За последнее десятилетие уровень знаний относительно состояния и особенностей рынка управленческого консультирования в России достаточно вырос. Также приятно отметить лидирующую оценку по блоку «этичности», что свидетельствует о том, что консультанты разделяют профессиональные ценности и соблюдают правила этического кодекса организации. Осознают этические проблемы и дилеммы в работе с клиентами, этичны в поведении с коллегами и партнерами, а этический кодекс не является документом, который вызывает какую-либо антипатию.

Каждый год в рамках сертификации консультантов НИСКУ по международному стандарту СМС рассматривается около 25 проектов. Можно перечислить регионы, в которых работают сертифицированные консультанты по управлению НИСКУ. Это, например, Москва, Московская область, Томск и Томская область, Рязань, Волгоградская область, Челябинск и Челябинская область, Красноярск и Красноярская область, Тюмень и Тюменская область, Калининград, Казань и Татарстан, Минск и Беларусь, Владивосток и Приморский край, Пермь, Иркутск, Нижний Новгород – это далеко не полный перечень локаций, где работали консультанты НИСКУ. Все свои компетенции, входящие в международный стандарт CMC (см.табл.1) они реализовывали в своих проектах.

Кейсы, представленные на сертификацию по управленческому консалтингу в рамках международного стандарта ICMCI, включают разные направления и сферы консалтинга (см. табл.1). Безусловно, это не полный перечень, но онпозволяет увидеть масштаб компетенций СМС.

Табл.1. Сферы консалтинга, представленные в сертификационных кейсах консультантов по управлению НИСКУ

Организационная диагностика и предоставление рекомендаций – это наиболее распространенная тематикасертификационных кейсов. Здесь рассматривались проекты по проведению организационной диагностики в строительных и производственных компаниях, в Event-агентствах, высших учебных заведениях, проектных организациях, торговых сетях, в группах компаний и др. Также проекты касались диагностики отдельных процессов или служб в управляющих компаниях или дочерних обществах.

Разработка видения и стратегии развития осуществлялось консультантами НИСКУ для разных отраслей икомпаний. Например, для компаний по производству и продаже мясной продукции, сети супермаркетов FMCG,дистрибьюторских компаний, Института Педагогики, Психологии и Социологии Сибирского Федерального Университета, регионального банка Сибири, кузнечно-литейного завода, медиагруппы, компаний, предоставляющих услуги программного обеспечения и др. Консультанты разрабатывали не только VISION и общие стратегические направления развития, но и функциональные стратегии, в частности маркетинговыеили по управлению персоналом. В этой сфере консалтинга также были проекты по ревизиям и корректировкам стратегий развития разных компаний.

В рамках «организационного развития» консультанты реализовывали проекты в инновационных компаниях по производству добавок питания, изделий из термостойкого стекла, по сборке персональных компьютеров, добыче и продаже нефтепродуктов, в медицинских клиниках, торговых сетях, региональных банках и др. Проекты включали изменение фокуса и децентрализацию процесса развития компаний, вопросы каскадирования целей подразделений, разработки бизнес-модели, создание системы управления развитием и пр.

Оптимизация бизнес-процессов была представлена консультантами в проектах для международного digital-агентства, компании-поставщика услуг грузовой и спецтехники, предприятий электротехнической промышленности, автосервисных компаний. При этом отдельные проекты касались и оптимизации структуры управления, и упорядочивания производственной среды с внедрением Бережливого производства и системы 5S. 

Консалтинг в сфере оперативного управления, пожалуй, был показан в сертификационных кейсах наиболее интересно и разнообразно. Простое перечисление тематик кейсов это показывает:

• Разработка функционала управления компанией – крупнейшего поставщика электронных компонентов
• Постановка регулярного (оперативного) менеджмента в компании по оптовой торговле товарами из пластмассы
• Совершенствование системы управления капитальным строительством нефтедобывающей компании
• Внедрение системы стандартов в банке, разработка проекта системы сбора и обработки информации
• Совершенствование системы управления, организационной структуры, системы планирования, внедрение системы менеджмента качества на основе ISO 9001 в региональной компании по торговле ГСМ
• Введение нового собственника в управление сетью брендовых и мультибрендовых магазинов модной одежды
• Разработка Положений о бизнес-единицах, идеологии и кодекса Медиагруппы, производственной и кадровой политики

Направление консалтинга по реорганизации компаний было показано на примерах компаний по разработке и внедрению ПО для государственных структур и предприятий, поставщика и производителя калийных минеральных удобрений, группы строительных компаний, складского комплекса, торговой компании.

Проекты консультантов НИСКУ по разработке системы продаж были реализованы в торгово-производственной компании по выпуску пищевой продукции, в региональной сети компаний по проектированию и обустройству рабочих пространств, в компаниях по продажам бытового оборудования для фермеров и финансовых решений для населения.

Консалтинговые проекты в сфере управления персоналом были представлены сертификационными кейсами по разработке системы мотивации руководителей сельскохозяйственной компании, развитию практических навыков и компетенций руководителей химической компании, реорганизации команды управления строительной компании, экспертной поддержке «молодым» предприятиям малого и среднего бизнеса (в том числе «стартапам») Томской области, реинжинирингу технологии работы HR управления энергетической компании. Часть проектов в области управления персоналом была посвящена решению проблем взаимоотношений собственников.