Как-то так получилось, что сразу несколько достаточно крупных заказчиков начали обращаться с запросами по проектному управлению. По большей части, строители, генподрядчики. И тут выяснилось, что очень не простой вопрос — что такое проектное управление в строительстве, каковы его границы, какими инструментами следует пользоваться для формирования эффективного проектного управления в строительных компаниях.
Откуда появился запрос на проектное управление в строительстве понятно – далеко не все объекты строятся в срок, появляются вопросы с качеством и перерасходом сметы. Формально, в компаниях все регламентировано, имеются даже сертификаты ISO 9001, но регламенты лежат отдельно, процессы происходят отдельно, а объекты сдаются не в срок, зачастую, с перерасходом сметы, да и качество оставляет желать лучшего. Управляющие компании холдингов, которым принадлежат строительные компании, недовольны.
Актуализируются сразу два классических русских вопроса – «кто виноват ?» и «что делать ?». Ответы на эти вопросы не так прозрачны, как кажется с первого взгляда. Винить инженеров на стройплощадке можно, но систему управления в компании определяют не производители работ. Не совсем их функция. Руководство компаний – да, конечно, как и всегда, именно руководство отвечает за результат.
Но вот здесь вопрос – на какой системе строить это самое управление ? В СССР крупные стройки, как правило, были достаточно эффективны с точки зрения сроков, но экономика была совершенно другая. Структура строительных организаций также принципиально отличалась. Да и квалификация тех, кто организовывал эти стройки, на сегодня, во многих случаях, ушла вместе с ее носителями. Так что более существенен второй вопрос – «что делать».
И, первое, что приходит в голову тем, кого интересует получение конечного результата (в том числе, финансового) от строительных проектов – это инструментарий управления проектами. Тем более, что на западе, именно этот инструментарий используется при организации работ на строительной площадке. Отсюда идет запрос – «хотим проектное управление как на западе».
Правда следует отметить, что проектный подход всегда применяется в конкретном отраслевом исполнении, в соответствии с законодательством, инфраструктурой и деловыми обычаями той страны, где он используется. Да и на западе использование этих инструментов не панацея – в своей знаменитой книге «Бережливое производство» Дж. П. Вумек приводил оценку того, что до 5/6 времени в строительстве может приходиться на ожидание и переделку уже сделанной работы. Хотя, наверное, это крайний случай.
Остановимся чуть подробнее на терминах, ведь в зависимости от того проектное это управление или процессное нам придется использовать разные подходы, по различному организовывать деятельность.
Если процессное управление – это представление организации в терминах действий, процессов и управление именно этими повторяющимися действиями (процессами) через формирование стандартов, то проектное управление, согласно недавно утвержденному международному стандарту ISO 21500 – «состоит из уникального набора процессов включающий координированные и контролируемые операции с датой начала и завершения, предпринимаемые для достижения цели».
Значит, все равно, набор процессов. И все повторяющиеся процессы необходимо описывать, осуществлять мониторинг, определять несоответствия, корректировать, вводить предупреждающие действия. Т.е. нормально заниматься оптимизацией бизнес-процессов. Но, как мы уже говорили, это все касается повторяющихся действий. Здесь только хотелось бы подчеркнуть, что то, чем занимается любая компания при организации СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ, т.е. построение проектного офиса – это повторяющиеся действия. Это инфраструктура.
Сам проект может быть уникален, по набору процессов или их части, по результату, по собственно, своему содержанию. Но процедуру согласно регламенту (или стандарту) по управлению проектами в конкретной организации он будет проходить, скорее всего, одну и ту же.
Рис. 1.
Если посмотреть на приведенную ниже схему из ISO 21500, то видим, что стандарт разделяет процессы управления проектами и процессы операционной деятельности. Так вот в строительстве, по моему глубокому убеждению, строительство объектов и является как раз основной деятельностью. И, несмотря на уникальность каждой стройки, процедуры организации работы в рамках одного типа объектов будут примерно одинаковы.
Собственно, по моему мнению, можно выделать две части проекта – 1) повторяющиеся действия, связанные с организацией работ в конкретной компании и типом объекта и 2) уникальный состав работ проекта, непосредственно его предметное содержание.
В строительстве это будут, соответственно, в части 1 – процедуры запуска, получения разрешений, производства работ, их контроля и сдачи нового проекта (объекта), и в части 2 – набор планируемых строительно-монтажных работ на конкретном объекте, непосредственно архитектурно-инженерные (проектные и технологические) решения по осуществлению этих самых работ.
Вариант схематического описания подобных работ можно посмотреть на одном из проектных примеров.
Рис. 2. Пример Блок-схемы работы с проектно-сметной документацией и разработки проекта производства работ на этапе Инженерной подготовки.
Если рассматривать данный пример, то здесь указан алгоритм действий на этапе инженерной подготовки, который почти не зависит от вида объекта в этой компании.
При этом, на других этапах строительства таким же образом могут быть выделены повторяющиеся процессы, вплоть до стандартов, инструкций и технологических карт по конкретным видам работ. Понятно, что подобные блок-схемы сопровождаются соостветствующим поясняющим текстом.
Итак, говоря об управлении проектами, как о системе, мы говорим в части 1). об организационном алгортиме этих проектов (Кто должен оформить какие документы, как заказать ресурсы, по какому алгоритму должны действовать на повторяющихся работах (возможно вплоть до технологических карт), как и кому сдавать этап работы, куда должны идти какие документы и информация и т.д.), т.е., это, по сути, нормальные повторяющиеся бизнес-процессы любой организации.
А вот содержание части 2) в строительстве, начиная от проектно-сметной документации, вместе с Проектами Организации Строительства (ПОС) и Проектами Производства Работ (ППР), с нормированием и сроками выполнения работ, актуальными календарными планами, схемами расположения машин, оборудования и т.д. – это инструменты нормальной профессиональной деятельности инженера-строителя по проектированию и организации строительных работ. Деятельности, регламентируемой СНиПами и ГОСТами, но при этом, требующей ума и квалификации. Следует отметить, что еще 25 лет назад, во времена моего обучения, нас учили и построению сетевых графиков и оптимизации ресурсов на площадке и много еще чему, что считалось необходимым для инженера-строителя.
Я это говорю к тому, что проектное управление в строительстве имеет либо повторяющиеся процессы, которые можно и должно описать соответствующими стандартами, и затем оптимизировать (как в классическом процессном управлении), либо уникальное содержание, которое напрямую относится к профессиональной инженерной деятельности. Часть инструментов этого содержания, касающееся планирования работ и ресурсов, основных рисков, которые нужно учесть, упоминаются в PMBOK и ISO 21500, при этом имея здесь вполне конкретное строительное наполнение. Общие положения систем управления проектами можно использовать, на мой взгляд, для того, что бы не пропустить какой либо из важных процессов при их планировании, для повышения системности. Но опять–таки в конкретном строительном исполнении.
В строительстве все детали управления проектами должны быть взаимоувязаны с остальными процессами полностью, поскольку здесь – это основная деятельность. А это значит, если вы хотите получить требуемый результат управления строительством объектов (т.е. в срок, в пределах сметы и надлежащего качества), то вы должны (помимо квалифицированного инженерного решения) тщательно прописывать и исполнять ВСЕ ПРОЦЕССЫ, направленные на результат – строительство объектов. Т.е. все бизнес-процессы в строительной компании. А затем оптимизировать эти процессы по мере развития. Т.е., по сути, этого требует непосредственно само проектное управление в строительстве.
Это значит нужна эффективная система регулярного менеджмента, например, основанная на всеобщем управлении качеством (TQM), аналогичная или идентичная предлагаемой в системе ISO 9001. Но, только, реально работающая. Мы частично говорили об этой теме в предыдущей статье. Далее уже возможно развитие системы бережливого производства (Lean), направленной на оптимизацию процессов.
Что же касается собственно инженерных решений, в части не описываемой стандартами, то здесь нужно решать задачу через систему управления знаниями и накопления опыта в компании, определение критериев и подбор соответствующих инженерных кадров, повышение их квалификации.
В совокупности, эти две стороны управления проектами в строительстве и дадут, по моему мнению, требуемый результат – построение объектов в срок, надлежащего качества и в пределах планируемой сметы
