Как превратить РГ сотрудников при управлении изменениями из дополнительной проблемы руководителя в важный инструмент достижения бизнес-целей.
Часть 1. Почему деятельность РГ важна для достижения целей организации.
Достижение целей является базовым условием деятельности организации. Чем крупнее организация, тем среди большего количества руководителей-лидеров необходимо декомпозировать цели. Каждый руководитель должен распределить рабочие задачи среди сотрудников, подчинённых ему.
Но достичь цели усилиями одного, даже самого компетентного специалиста или руководителя невозможно, поэтому необходимо задействовать работу групп сотрудников, которые как помогут принять наиболее эффективные решения, так и воплотить их в жизнь. При этом это не только подчиненные сотрудники подразделений как исполнители воли руководителя, а рабочие группы, которые при правильном методическом подходе
- создают атмосферу развития,
- позволяют эффективнее внедрять изменения,
- генерируют оперативные решения на местах,
- предотвращают сопротивление изменениям,
- формируют целесообразную рабочую среду.
Для оценки предпосылок использования РГ в системе управления необходимо получить ответы на ряд вопросов
- Важно ли использовать для достижения целей дополнительную информацию, известную другим сотрудникам?
- Необходимо ли учесть обстоятельства, которые могут возникать в разных точках бизнес-процесса в процессе внедрения изменений?
- Есть ли необходимость достижения высокого уровня лояльности к обновлениям деятельности у ключевых сотрудников?
- Достаточно ли сплочённы сотрудники в понимании цели подразделения, бизнес-процесса, вводимых изменений?
- В достаточной ли мере настроено, сбалансировано взаимодействие между сотрудниками для успешного воплощения в жизнь принимаемого решения?
- Повысится ли производительность труда, качество производимого продукта в случае вовлечённости членов трудового коллектива в осмысленную реализацию управленческого решения?
- Возможно ли при активизации соответствующей деятельности возникновение конфликтной ситуации?
- Насколько необходимо обсуждение и понимание сотрудниками технологии изготовления продукта?
- Есть ли среди сотрудников эксперты в своей специализации, на деятельности которых существенно скажется принимаемое и внедряемое в рабочую жизнь решение?
В прямой зависимости от ответов на эти вопросы находятся
- необходимость создания рабочей группы,
- длительность её деятельности,
- степень передачи полномочий,
- вовлечённость в принятие решения,
- частота, режим и интенсивность ее работы,
- уровень задействования в управлении изменениями,
- прямое участие во внедрении в рабочую деятельность принятого решения,
- участие членов рабочей группы в качестве агентов изменений,
- продолжение функционирования рабочей группы после окончания проекта, из-за которого ее создавали.
Почему необходима технология управления деятельностью рабочих групп по изменениям?
В процессе внедрения изменений в бизнес-процессах рабочие группы решают проблемы и выполняют задачи, которые позволят реализовать бизнес-процессы в изменённом виде.
Если бы для этого достаточно было бы просто дать соответствующее указание, то других действий в управлении и не требовалось бы. Но, как правило, присутствуют проблемы, которые не позволяют непосредственно выполнить такое указание.
Ведь проблема — это нехватка в необходимом виде какого-нибудь ресурса. Это может быть недостаток материального ресурса или отсутствие необходимых денежных средств или нехватка информации, каких-либо информационных технологий или отсутствие необходимого человеческого ресурса, в особенности, в подготовленном состоянии.
Для решения проблем и нейтрализации сопротивления изменениям соответствующая рабочая группа должна структурированно, эффективно проработать причину проблемы, сформировать и согласовать пути решения, а затем участвовать во внедрении этого решения.
Как показывает практика, интуитивно собранная рабочая группа самостоятельно, без применения комплексной технологии не готова конструктивно сформулировать симптомы проблемы, разработать план с учетом корневых причин проблемы и реализовать его, расставив последовательность действий в приоритетном порядке. Это возможно выполнить только, если состав группы будет отвечать методическим требованиям, работа её будет поддерживаться лицом, принимающим решения, а коммуникация, мотивация и порядок действия группы будут технологически верными.
Перед началом управления изменениями.
Если нужно решать какие-либо проблемы для того, чтобы была возможность реализовать изменения, то очень важно исходить из того, что проблемы, присутствующие в компании, всегда системны. Так как систему можно определить как совокупность взаимосвязанных элементов, образующих единое целое и определённым образом взаимодействующих для достижения заданной цели, то попытка воздействия лишь на один из элементов системы вызовет несостыковку его взаимодействия с другими элементами системы. И тогда могут быть печальные последствия, вплоть до полной остановки бизнес-процесса, а это может парализовать главный бизнес-процесс компании и остановить производство ею продукта.
Поэтому важно понимать, что симптомы проблем не равны причинам проблем.
Правильная формулировка проблемы и вынесение этой формулировки собранным в рабочую группу ключевым исполнителям и заинтересованным лицам позволит проанализировать причины проблемы.
В управленческом консультировании существует целый перечень инструментов, которые используются для выявления реальных корневых проблем, и мы еще будем говорить об этом. Что очень важно для получения системного результата деятельности рабочей группы, так это предварительная, внешняя по отношению к рабочей группе, формулировка критериев, которым должно соответствовать хорошее решение проблемы.
Вот показательный пример.
Рабочая группа (РГ) собралась первый раз. На этой встрече необходимо было обсудить порядок работы, подготовиться к анализу ситуации и построить план действий. Именно так обозначил это руководитель рабочей группы Семёнов Валерий. Группа была создана для подготовки улучшения работы склада, а затем внедрения в работу утверждённых решений РГ.
В группу, кроме Валерия, вошли
- Андрей из цеха переработки сырья,
- Владимир - заместитель руководителя автотранспортного цеха,
- Анастасия - заведующая складом и
- Зинаида - старший кладовщик.
Валерий первые 2-3 минуты рассказывал о целях и затем предложил высказывать мнения о том, в чем решение проблемы. В первую очередь, голову поднял Владимир и чётко, по-военному, как офицер, отслуживший 25 лет в рядах вооружённых сил, сказал: «Это не просто проблема. Мы дальше работать не сможем, если не улучшить работу склада. Ведь наши водители привозят для разгрузки упаковки с сырьём, а склад иногда может сразу принять, а иногда задерживает, да ещё принимает так, что потом возникают споры по количеству принятого, и целостности упаковки».
Андрей ответил: «Вы особо строго не судите, у них там было внедрение учёта компьютерного. Но, вообще-то, у нас тоже были проблемы с тем, что мы не можем своевременно получить сырьё со склада для переработки в начале смены и в процессе её».
Анастасия посмотрела на всех и выпалила: «А вы сами попробуйте работать у нас, когда на смене должно быть три кладовщика, а у нас два. Я, получается, значительную часть времени работаю за кладовщика, но тогда учёт и подписание документов отстаёт, из-за этого и ошибки. То, что внедрили систему учёта на компьютере, так она только работы нам добавила. Мы ещё и параллельно, на испытательном периоде, должны записывать всё в журнал. А когда этот испытательный период закончится, это вообще неизвестно.»
Валерий, как руководитель, чувствовал свою ответственность за организацию работы обсуждения и поэтому предложил: «Давайте высказываться с точки зрения вариантов решения, а затем их все обсудим, начиная с варианта кадрового решения».
И здесь Зинаиду прорвало, она начала часто и жёстко произносить слова. «Вы когда-нибудь пробовали найти нормальных работников склада? Да у нас их днём с огнём не сыщешь, а те, что есть, ещё обучать надо. Нам обеспечат дополнительную штатную единицу на каждую смену, или нет?»
На это Валерий только пожал плечами и сказал: «Это надо узнать, давайте пока другие варианты.»
Владимир посмотрел на всех и чётко отрубил: «Если есть приказ, его надо выполнять. Что вы там вообще на складе делаете? Вы нормально работать можете начать?»
Здесь вступил Андрей: «А я слышал, что скоро у нас будет поставлена дополнительная установка по переработке сырья и работы тогда добавится. Или это только слухи?»
И все посмотрели на Валерия. Валерий взял ручку, со вздохом записал себе этот вопрос и сказал: «В стратегии предприятия есть увеличение, но профинансируют ли его в следующем периоде, мне нужно поговорить, узнать.»
Вновь вступила Зинаида: «А нас кто-нибудь научит? Я вот уже полгода работаю и нам всё время обещают обучение по организации работы на складе. И мы с Настей уже давно ждём это. В конце концов, обучение будет или нет?»
И тут Валерий вскрикнул: «Стоп! А если мы устроим вам обучение, то насколько и как вы улучшите работу на складе?» Анастасия со вздохом ответила: «Всё равно в результате Фёдор Фёдорович будет недоволен. Мы сколько раз за пять лет пытались что-то изменить, сделать, а он всё равно недоволен, говорит, что можно было бы сделать и лучше. И что мы опять собрались? Для галочки, что-нибудь пообсуждать? В этом балагане даже участвовать не хочется. Только из уважения к тебе, Валера, я сюда пришла.»
Валерий вздохнул и с тоской посмотрел на свой листочек.
Из этого примера возникает целый ряд вопросов
- к организации процесса,
- целеполаганию,
- составу РГ,
- методам модерации,
- информированности участников,
- планомерности действий,
- критериям успеха,
- мотивации участников.
Критерии оптимальной деятельности можно сформулировать только находясь над уровнем системы управления, в котором ведёт деятельность рабочая группа. В то же время, необходимо удержаться от соблазна начать диктовать рабочей группе, как именно решать эту проблему. Важно понимать, что формулировка критериев хорошего решения и разработка плана последовательности реализации решения — не одно и то же.
Уже в процессе правильно разрабатываются варианты решений для каждой корневой причины, и определяется сочетаемость этих решений в единой деятельности рабочей группы.
Если перед началом деятельности рабочих групп проводилась комплексная диагностика, то существует карта проблемного поля бизнеса компании. Связь на карте проблемного поля различных проблем и причинно-следственные связи, которые там указаны, служат ценной информацией для формирования состава рабочей группы или предоставления ей возможности определения группы экспертов, с которыми она может, или обязана провести консультации для определения порядка решения этих проблем.
Важно, чтобы корпоративная культура в компании демонстрировала и формировала мнение сотрудников, что их развитие и развитие бизнес-процессов, в которых они участвуют, является неотъемлемой, естественной частью их работы. Методически верная деятельность рабочей группы, в которой задействованы эти сотрудники, будет подтверждать то, что деятельность всей компании никогда не была и не будет совершенной, и это нормально. В то же время, правильно выстроенный процесс развития компании и реализации запланированных изменений — это и есть единственная постоянная составляющая. В последовательном, понятном, распланированном процессе управления изменениями и улучшения бизнес-процессов она является обычной составляющей базового рабочего процесса.
Как влияет недостаточность и избыточность технологических инструментов на результативность решения проблем?
Не всегда применение самых лучших практик управления деятельностью рабочих групп приводит к максимальному результату.
Избыточные инструменты просто отторгаются корпоративной культурой и их применение требует несоразмерных управленческих усилий со стороны инициаторов перемен. А результаты оказываются частично или даже полностью недостигнутыми. Слишком упрощенные и, следовательно, недостаточные инструменты не позволяют реализовать весь потенциал ситуации и дают только частичное решение проблем. И только соответствующие корпоративной культуре инструменты дают идеальный баланс между результатом и затраченными на его получение ресурсами.
Например, практика теории ограничений (ТОС) требует для успешного применения не только реализованную систему процессного управления с иерархической структурой управления и развитых навыков групповой работы, рационального и аналитического мышления, но и предварительного обучения участников как минимум навыкам практического применения специфических мыслительных инструментов ТОС - пяти видов логических деревьев и логических правил, определяющими их построение. Попытка применить эти инструменты при более низком уровне корпоративной культуры гарантирует отсутствие ожидаемого результата.
Применение практики проектного управления возможно менее требовательно к подготовке участников РГ, но тоже требует, как минимум, квалифицированного руководителя проекта, имеющего практический опыт. Таким, например, может выступать внешний консультант по управлению. Тем не менее, корпоративная культура для этого должна включать в себя четкую иерархическую структуру управления.
Для тех же компаний (в первую очередь - стартапов), в которых корпоративная культура только начала свое формирование, для которых характерно коллегиальное решение большинства вопросов, не имеющих четкой структуры ответственности, как и выделенных (тем более - документированных) бизнес-процессов, прекрасно подойдет практика трекинга.
Пример внедрения системы CRM (customer relationship management, управление взаимоотношениями с клиентами) в федеральной компании-производителе лакокрасочных и отделочных материалов, дочерней компании итальянского бренда. Компании было предложено несколько вариантов архитектуры системы CRM, от простейшей учетной до аналитической и встроенной в систему финансового управления. Первое непреодолимое сопротивление возникло на уровне руководства - главный бухгалтер категорически выступил против интеграции учетной бухгалтерской системы и системы CRM, и генеральный директор компании не смог преодолеть его позицию. А затем, в итоге проекта, несмотря на опытное высшее руководство, в результате сопротивления на уровне исполнителей, не удалось ввести в практику регулярный сбор и внесение в систему CRM необходимой для анализа информации. Вследствие чего аналитические возможности внедренной системы оказались невостребованы, и результат проекта для компании оказался значительно меньшим, чем мог бы. И если первое препятствие можно было бы преодолеть за счет дополнительного вовлечения в проект главного бухгалтера, то второе - следствие несоответствия корпоративной культуры компании выбранному уровню сложности проекта.
Как показывает практика, правильная технология деятельности РГ крайне важна для возможности ее создания и работы, достижения необходимых результатов, внедрения изменений в согласованном со всей производственной системой порядке. Поэтому далее мы будем раскрывать принципы и последовательность технологии организации деятельности РГ.
Серия статей «Развитие организации с помощью рабочих групп (РГ) сотрудников»
Часть 2. Состав РГ: его формирование и вербовка в РГ (готовится к публикации)
Часть 3. Подготовка к началу деятельности РГ (готовится к публикации)
Часть 4. Технологические инструменты обеспечения деятельности РГ (готовится к публикации)
Продолжение следует…
