Новый год – это всегда водораздел между Прошлым и Будущим.
Прошлое – учит нас «выученными уроками», укрепляет дух памятью о том, как мы не дали себя сломить, запугать или унизить, радует памятью успехов и достижений.
Будущее манит и пугает одновременно. Но все возможности и проблемы Будущего мы закладываем в Настоящем.
Что это означает с точки зрения Бизнеса?
Если в головах сотрудников вектора их интересов, чувств, поведенческих моделей направлены в разные стороны, то по закону сложения векторов результат движения в Будущем может быть даже отрицательным!
Зато этот же закон позволяет многократно усилить «Ударную волну» нашего движения, сонаправив эти вектора!
Теперь сопоставим это с технологией Проектного управления. Если на Проекте у каждого своя Цель, то вряд ли Проект будет успешным. А теперь про конкретику.
Прошлое для проекта – это ситуация «Как есть» со всеми отрицательными остатками, отсутствием оперативной отчетности …, а также теми экономическими и маркетинговыми достижениями, которые есть в компании. И все это «Прошлое» создавалось упорным и многолетним трудом. Проект направлен на то, чтобы это состояние изменить. В результате в ИТ - Проекте мы уделяем огромное внимание изменению ИТ-инфраструктуры (новые Программные Продукты), изменению технологии работы сотрудников (изменяем Регламенты работы) , забывая при этом, что все наши нововведения без сотрудников не работают, а сотрудники без нововведений еще как работают!
Предлагаю посмотреть внимательно на проектный водораздел «ДО» и «ПОСЛЕ» с точки зрения обычного сотрудника. Все, что я делал ДО, я долгое время выстраивал под себя, договаривался с программистами, чтобы они настроили специальные удобные для меня отчеты. Научился вести недостающую в программе информацию в Excel-таблицах. Выстроил взаимоотношения с сотрудниками отделов с кем приходится контактировать по работе. Завоевал и неоднократно отстоял свой авторитет и зону своего влияния и ответственности, чтобы и «лишнее» на меня не взвалили, и за «чужое» не отвечать. Я усиленно создавал КОМФОРТНУЮ СРЕДУ, из которой меня грозят вывести этим Проектом.
Я думаю, что этот внутренний монолог вам не удастся услышать от сотрудников на Проекте. Но то, что они так (или примерно так) думают, я знаю. Вот вам первая причина неуспешности проекта и того, что называется «Саботаж» или «Человеческий фактор» на этапе запуска Проекта: Внедрение Проекта выводит Сотрудников из ЗОНЫ КОМФОРТА. Увеличивает личные риски.
Конечно же, каждому из нас в жизни неоднократно приходилось поступаться своим комфортом и выходить в зону рисков и неопределенности. И тогда, когда решили уехать из дома и поступать в институт, узнавать свою новую профессию и новых друзей, и когда решали менять работу, город, … Да много примеров! Причем, если хорошо повспоминаете, то окажется, что часть изменений Вы делали под воздействием внешних факторов в ситуации: «так больше продолжаться не может», а другую часть в ситуации: «я ОЧЕНЬ этого хочу!» . Вообще в каждом из нас живет и «Избегатель», и «Достижитель». Когда Вы в позиции «Избегателя», Вы страстно цените стабильность, Вы отлично видите все риски предстоящих изменений (Вы просто риск-менеджер высочайшего класса!), Вы изыскиваете возможность уйти от изменений. Когда Вы в позиции «Достижителя», то для Вас ситуация «по-старому» - это оковы, которые Вы страстно, и, желательно быстро, хотите сбросить. Вас ведет Идея, Вы вдохновлены ею и никакие препятствия Вас не пугают. Конечно же у Вас был опыт и той и другой ситуации. Но в бизнесе, как правило, сотрудники-исполнители, находящиеся внизу орг. Структуры обычно занимают позицию «Избегателя», чем выше мы будем подниматься по орг. Структуре, тем чаще мы будем встречать «Достижителей». Вот теперь и представьте диалог этих двоих по поводу запуска Проекта:
Достижитель:Ты представляешь! После внедрения этой программы ты сможешь составлять план загрузки своего участка в автоматизированном режиме и мы сможем видеть как выполняется план, видеть отклонения в online. Ты сможешь быстро и точно принимать решения по отклонениям! Повысишь производительность своего участка! Мы тебе еще систему мотивации сможем привязать к объективным показателям! И у нас с тобой все будет ХО-РО-ШО!
Избегатель (вслух):Кто будет работать в вашей умной программе? Мы так-то в цифрах постоянно ошибаемся, нам бы с текущей программой справиться. Вы мне лучше вакансии на участке во-время закрывайте. А план я как-нибудь без вашей новомодной программы сделаю. У меня текучка – кто будет новых сотрудников вашей программе обучать? У меня времени нет! Ничего у вас не получится!
Избегатель(мысленно):Деньги им некуда девать. Лучше бы зарплату подняли. А то тратят деньги на всякие программы-проекты, а у меня на участке люди увольняются. Да еще и мне грозят мотивацию урезать. А у меня ипотека. Никакой новой программы у меня на участке не будет. Не на того напали!
Как говорил один известный персонаж: «… разруха в головах»!
Могут ли два наших таких непохожих персонажа договориться?
Если не договорятся, то Проект с вероятностью 99% не будет внедрен. Каковы последствия этого?
Попытка внедрения не удалась. Конкурентоспособность компании не улучшилась (проект-то не внедрен!). А в бизнесе действует правило: «Если хочешь опережать – беги, если хочешь оставаться на месте – иди, если не будешь двигаться – упадешь». То есть растет вероятность ухудшения финансового состояния Бизнеса, а с ним и проблемы с зарплатой в цеху на том самом участке. Текучка увеличивается, с ней увеличивается нагрузка на руководителя участка. Усталость, низкая зарплата, проблемы с ипотекой. «Жизнь ужасна, - думает в этот момент Избегатель, - одно хорошо, что проект не внедрили, еще бы к этим проблемам куча других добавилась. Так хоть как-то зарплату платили, пусть и без премий.» А как же наш Достижитель? Если его энергетический потенциал останется выше, чем температура среды на этом заводе, то он выпрыгнет из этой системы в ту, которая его поддержит. Если температура сравняется (выдохнется), то станет скептиком и проблемой для любого другого нового проекта на этом предприятии.
Вывод: договориться - жизненно важно, как для Проекта, так и для всех участников, так и для Бизнеса!
Способов договариваться – много. А вот главный принцип – один: проект должен учитывать интересы участников проекта. ВСЕХ.
Я не претендую на истину в последней инстанции, но идеи и выводы этой статьи базируются как на моем личном проектном опыте (в консалтинге с 2005 года), так и на методологии и наработках моих европейских коллег (ACDА ссоциация Социального Развития и IMO Институт развития человека и организации ). Данные методы я отношу к «мягким технологиям», которые сама с трудом (по началу) принимала в свой арсенал проектных инструментов. Почему? Потому что, как у всех, у меня нет времени на разговоры, выслушивание, убеждение. Надо действовать! А здесь мы вплотную подошли ко второй причине неуспешности проектов: Изменения должны начинаться В ГОЛОВАХ ВСЕХ участников Проекта! Если я не понимаю и не принимаю, что в процессе перемен я должна сначала научиться ДУМАТЬ ПО-НОВОМУ и только потом ДЕЙСТВОВАТЬ ПО-НОВОМУ, то произойдет следующее: все мои действия будут натыкаться на непреодолимые препятствия внешней среды (в основном сотрудников-участников Проекта). Но ситуация с Проектом еще на порядок сложнее! Думать по-новому должны научиться ВСЕ участники проектной команды и исполнители, работа которых из-за Проекта будет претерпевать изменения!
Дальнейшие шаги я изложу тезисно, поскольку данная статья не претендует на обучающий материал, но может быть тем важным «звоночком» для руководителей проектов и руководителей компаний, который поможет изменить отношение к способам и методам внедрения проектов и позволит «мягким технологиям» занять достойное место в Календарном плане работ по проекту.
Итак, цель «Мягких технологий» - изменение внутренних установок сотрудника с позиции «Избегателя» на позицию «Достижителя».
Шаг первый: улучшить навыки коммуникаций в проектной команде. Я часто наблюдала ситуацию, когда на совещании каждый из участников высказывает свое мнения, абсолютно не прислушиваясь к мнению других. В результате – каждый выговорился, возможно с криком и матом, а затем разошлись, и… ничего не происходит. В случае, если совещание ведет очень авторитарный руководитель, который успешно выстроил вертикаль власти и его слово для подчиненных – закон, то ситуация еще интересней. Сотрудник КАК-БЫ слушает и КАК-БЫ делает, предъявляя руководителю всевозможные свидетельства НЕВЫПОЛНИМОСТИ этого. Чем сильнее давление, тем с большим противодействием и небрежностью сотрудники выполняют свои обязанности. Ничего не напоминает?
И знайте, что «улучшить коммуникации» - это не научиться говорить вежливо и по-очереди. Существуют действенные инструменты, чтобы менеджеры перешли от совещаний типа «мусорная корзина» к действительно конструктивному диалогу и навыкам коллективной выработки решений. Как слУшать и слЫшать вещи разные, так и принимать решения и принимать осмысленные решения – тоже большое отличие. Именно качество коммуникаций позволяет переходить на иной уровень осознанности управления.
Шаг второй: найти личностные ограничительные установки. Замечали ли вы в своем окружении людей, попадающих в одни и те же неприятные обстоятельства всегда или часто? Как вы думаете, что лежит в основе этих обстоятельств? Мысли! Или, как говорят в IMO, «Направляющие убеждения». Покажу на примере из бизнеса: Сотрудник считает, что важнее выполнять текущую работу, а не заводить данные в систему учета – «Сначала сделаю все свои дела по работе, а потом займусь их цифрами, бумагами…» Это патовая ситуация. Сотрудник «экономит» свое время, отдавая его производству, в действительности он «ворует» его у себя и у других, поскольку растут временные затраты на уточнение: Что же все-таки лежит на складе? Нужно ли делать дозаказ комплектующих? Успеваем ли в срок сделать заказ? Пока ваш сотрудник САМ не увидел свои ограничения, он НЕ БУДЕТ их преодолевать.
Шаг третий: сформулировать вопросы. Зачастую толчком к проекту становится требование: «Хотим внедрить …чего-то там». В первой части статьи я уже писала, что это как раз первая ступенька неуспешного проекта. Нужны именно вопросы: «Как мне планировать загрузку цеха?» «Как нашему отделу повысить эффективность воронки продаж?» Чувствуете, что в каждом вопросе присутствует личность спрашивающего? Там, где нет личности, нет изменений.
Шаг четвертый: понять мотивацию КАЖДОГО в проекте. Если сотруднику это надо, он будет искать возможности, вкладывая свою энергию и свои способности в реализацию Проекта, если нет, то он будет искать причины из-за которых Проект невозможен и также будет вкладывать в эту причину свою энергию и способности.
Все перечисленные мной шаги составляют небольшую часть «мягких технологий» методологии «Горизонтального лидерства». Применение их раздвигает границы возможного для любой компании и любого человека.
Успешных вам проектов!
