Клиент просит стратегическую сессию. Как понять, какая задача на самом деле должна быть решена?

Один из самых простых способов ошибиться в начале консультационного проекта — слишком быстро согласиться с формулировкой клиента. 

Каждая из этих фраз звучит как вполне понятная задача. Возникает желание сразу обсуждать программу, методы, продолжительность работы и состав участников. Но первоначальный запрос клиента и реальная задача консультационного проекта — далеко не всегда одно и то же. 

За годы практики я всё больше убеждаюсь: одна из важнейших работ консультанта происходит ещё до того, как сформирована программа сессии. Нужно понять, какую задачу действительно предстоит решать. 

Кто именно заказывает сессию? 

При работе с запросом важно сначала разобраться, кто перед нами. Инициатор проекта, заказчик и собственник бизнеса могут быть одним человеком. Но могут быть и тремя разными людьми. И это принципиально. 

Инициатор видит одну проблему. Генеральный директор — другую. У собственника могут быть свои планы относительно бизнеса, о которых управленческая команда знает только частично. 

При этом стратегические решения затрагивают именно те вопросы, где полномочия участников особенно важны. 

Эти вопросы необходимо выяснить до сессии. Иначе консультант рискует спроектировать прекрасную групповую работу по вопросам, которые участники не имеют права решать. 

Запрос: «Разработать стратегию на пять лет» 

Покажу это на одном из проектов. 

Речь шла о компании, входящей в холдинг. Инициатором выступал представитель управляющей компании. Заказчиком консультационного проекта по факту был наёмный директор одной из компаний холдинга. Собственник — отдельная фигура, участвующая в определении будущего бизнеса. 

Первоначальный запрос звучал вполне традиционно: провести стратегическую сессию и разработать стратегию компании на пять лет. 

На этом месте можно было бы сразу переходить к программе: видение → анализ → стратегические цели → проекты → план действий. 

Но сначала я запросила существующие материалы. И выяснилось интересное. У компании уже была достаточно подробно описанная стратегия развития на несколько лет. Были проведены анализы, предусмотрены инвестиции, сформулированы направления развития. 

То есть задача «разработать стратегию» уже не соответствовала реальной ситуации. Стратегия в определённом виде существовала. 

Возник другой вопрос. Если стратегия уже есть, почему понадобилась ещё одна стратегическая сессия? 

И вот именно с этого вопроса началась настоящая диагностика запроса. 

Иногда проблема не в отсутствии стратегии 

Наличие документа ещё не означает, что компания умеет его реализовывать. В данном случае при дальнейшем обсуждении стало понятно: важнее не придумать ещё одну стратегию, а разобраться, как обеспечить достижение уже поставленных целей. Бизнес развивался, задачи усложнялись, н о управленческая система не полностью соответствовала этому росту. Нужно было определить, что мешает реализации намеченного, какие изменения необходимы, кто за что отвечает и каким образом контролировать продвижение. 

Так первоначальный запрос: «разработать стратегию на пять лет» постепенно трансформировался в значительно более конкретную управленческую задачу. 

В договоре цель сессии в результате была сформулирована иначе: обеспечение достижения целей 2023 года с учётом видения развития компании до 2027 года. 

На первый взгляд изменение формулировки небольшое. Но фактически это уже другой консультационный проект. 

Почему формулировка задачи меняет программу 

Если задача состоит в разработке стратегии, консультанту действительно нужно проектировать работу вокруг выбора будущего: 

Но если основные направления развития уже определены, а проблема находится в реализации, программа должна быть другой. 

В нашем проекте в задачи вошли: 

Это уже не разговор о далёком будущем. Это работа на стыке стратегии и системы управления. Именно поэтому я считаю опасным выбирать готовый сценарий сессии сразу после первого разговора с клиентом. 

Пока не определена настоящая задача, невозможно качественно спроектировать программу. 

Стратегию нельзя поручить тем, кто не обладает соответствующими полномочиями 

В этом проекте был ещё один важный момент. Компания входила в холдинг, собственники участвовали в определении направления развития, а проводить сессию предполагалось прежде всего с управленческой командой. 

Если бы мы буквально приняли исходную задачу — «разработать стратегию компании на пять лет» — возникло бы противоречие. От управленческой команды потребовали бы принять решения, часть которых относится к уровню собственников. Это довольно распространённая ситуация. 

Иногда руководителям предлагают разработать видение, изменить бизнес-модель или определить принципиально новое направление бизнеса, хотя окончательное решение всё равно остаётся за владельцами. 

В результате группа может несколько часов обсуждать варианты, а потом выясняется, что собственник изначально видит будущее иначе. 

Это не проблема фасилитации. Это ошибка проектирования консультационного процесса. 

Поэтому ещё до подготовки программы необходимо определить уровень будущих решений и тех, кто обладает полномочиями их принимать. 

В описываемом проекте участие собственника было согласовано заранее, а работа над видением велась с учётом распределения реальных полномочий. 

Диагностика запроса — это не интервью ради интервью 

Иногда диагностику понимают, как сбор пожеланий клиента перед сессией. Я вкладываю в неё другой смысл. Консультант должен проверить первоначальную гипотезу о задаче. Для этого приходится работать одновременно с несколькими источниками: 

Постепенно появляется более точная картина. Причём задача консультанта не в том, чтобы доказать клиенту: «Вы неправильно сформулировали запрос». Клиент формулирует ситуацию так, как видит её в данный момент. 

Профессиональная задача консультанта — помочь сделать следующий шаг и перевести эту формулировку в задачу, с которой действительно можно работать. 

Иногда после диагностики сессия вообще может оказаться не первым шагом 

Есть ещё одна причина не обещать программу слишком быстро. Не всякая управленческая проблема требует немедленного проведения групповой сессии. 

Может оказаться, что сначала необходимо: 

И только после этого собирать команду. 

Сессия — сильный формат, когда действительно необходима совместная выработка решения. Но она не должна использоваться просто потому, что клиент именно это слово произнёс в первой беседе. 

Консультант решает задачу. Сессия — один из возможных форматов её решения. 

Запрос может измениться — и это нормальный результат подготовки 

Иногда консультанта беспокоит, что после нескольких встреч задача стала другой: будто первоначально он что-то неправильно понял.На мой взгляд, во многих проектах это как раз свидетельство качественной подготовки. 

На старте у нас ограниченная информация. Мы ещё не видим всей системы. По мере работы появляются документы, цифры, позиции разных участников, ограничения, история прошлых решений. Поэтому задача становится точнее. 

Важно другое: чтобы изменение происходило не произвольно, а было обосновано полученной информацией. 

В нашем случае логика была прозрачной: 

И только после этого можно было окончательно проектировать программу сессии. 

Что я проверяю сегодня, прежде чем начинать проектировать программу 

За годы работы у меня сформировалось несколько вопросов, без ответа на которые я стараюсь не переходить к сценарию сессии. 

Ответы постепенно превращают общую формулировку «нам нужна стратегическая сессия» в конкретную консультационную задачу. 

Хорошая сессия начинается задолго до первого упражнения 

Мне кажется, именно здесь проходит одна из границ между проведением мероприятия и управленческим консультированием. Можно мастерски владеть фасилитационными инструментами, хорошо работать с группой, выдерживать тайминг и получать большое количество идей. Но если решалась не та задача, качество самого процесса уже не спасёт проект. 

Поэтому одна из самых сложных частей работы консультанта происходит ещё тогда, когда нет ни сценария, ни слайдов, ни участников за общим столом. 

Нужно услышать первоначальный запрос — и не остановиться на нём.  Изучить ситуацию, понять роли и полномочия, проверить, что уже существует, увидеть ограничения. И вместе с клиентом определить, какую задачу действительно необходимо решить. 

Только после этого имеет смысл отвечать на следующий вопрос: какой должна быть стратегическая сессия? 

Именно поэтому для меня проектирование программы начинается не с выбора метода, а с диагностики запроса.