Про прибыль. Как ее рассчитать. Что делать, чтобы она была.
И что бывает, если ее не бывает.
Если сопоставить показатели диагностики банкротства (несостоятельности) предприятий в классическом варианте, как это дается в учебниках, с показателями многих наших предприятий, можно прийти к неутешительному выводу, что кризис пришел к нам не из Америки. И если бы не «большой мировой финансовый», а затем и последовавшие после известных событий санкции, то просто не понятно, на кого тогда списывать последствия некомпетентного менеджмента… Что ж, наступило время для тех, кто готов воспользоваться возможностями существующих реалий.
Немного о приятном… про KPI. Слыхали ли вы про ключевые показатели эффективности? Ну конечно! Кто же из руководителей ответит отрицательно? Мода науправление по KPI просто захватила рынок. Стало казаться, что наконец-то найден простой и красивый способ управления, который заработает и все будет просто «СУПЕР». Вот только незадача… экономика – это объективная наука, кто и что бы про это не думал. У этой науки есть свои законы. Если ты их придерживаешься, то вероятность твоего экономического успеха растет, а если не придерживаешься, то твой экономический крах обязательно наступит. Я сейчас рассуждаю исключительно о бизнесе, в котором экономическая составляющая гораздо выше политической. Так чем же мне не угодили KPI? Это отличный инструмент управления, если при этом не забывать про базовые экономические законы. А они гласят: Бизнес должен работать с ПРИБЫЛЬЮ. «Кто же спорит?» - спросите вы. «А кто и как считает?» - спрошу я. Поверьте, не стала бы я тратить столько внимания на это давно избитое и простое понятие, которое все давно усвоили… и пошли дальше… если бы не одно «НО». На практике, работая с компаниями среднего бизнеса, очень часто вижу примеры, когда прибыль считать не умеют, или думают, что умеют, а рассчитать не могут. И это просто катастрофа для бизнеса! Сравнить можно только с ездой в автомобиле с непрозрачным лобовым стеклом. Результат и там и здесь наступает внезапно.
В чем сложность? Дело в том, что прибыль, как и базон Хиггса, объект эфемерный, не существующий в материальном мире. Вот есть материальный объект «Стул». Вы его можете потрогать, переместить, глядя на него вы видите, из каких частей он состоит, технологический процесс по изготовлению стула будет разделен на изготовление составляющих его частей. А прибыль… ее можно только рассчитать. Формула расчета проста до неприличия: «Доходы – расходы = финансовый результат». Если он положительный, то называется «Прибыль», а если отрицательный, то «Убыток». А дальше наступает детектив. Представьте, что грамотная финансовая служба рассчитала финансовый результат и даже показала его директору и Собственнику (зачастую он в одном лице). В ответ они слышат вопрос «А где деньги?». Оказывается, в финансовой науке «Прибыль» и «Деньги» - это разные понятия. Смешивать их нельзя ни в коем случае!!! Сравнить это можно только с ездой в автомобиле глядя на экран монитора, по которому показывают фильм про езду в автомобиле в каком-то другом месте. Возникает чувство ложной безопасности и комфорта, результат, естественно, наступает неожиданно. Именно сейчас вопрос с корректностью финансовых показателей (начинай от прибыли) стоит как никогда остро. Почему? Еще несколько лет назад, работая на растущем рынке и в условиях маржи в десятки процентов ( а то и в разы), можно было многое себе позволить: игнорировать экономические законы, игнорировать финансовые показатели. Сейчас финал наступает быстро. Именно поэтому так много новостей про банкротства компаний и даже физических лиц.
Есть и хорошая новость. Поскольку Экономика – это наука, то в ее арсенале есть инструменты:
- Как рассчитать прибыль. В том числе по продуктам, по клиентам, по региональным подразделениям, по бизнес-направлениям, по объектам…
- Как проверить расчетные данные просто и достоверно.
- Как объяснить Собственнику, почему на расчетном счете в конце периода сумма не соответствует расчетному значению прибыли.
- Как управлять денежными потоками в целях монетизации прибыли на расчетном счете. (Как сделать, чтобы на расчетном счете прибыль оставалась!)
Какие инструменты я рекомендую использовать?
1. Финансовая структура. Это структурирование бизнеса по управляемым сегментам, по которым будет контролироваться промежуточный финансовый результат.
Вариант 1: Отдел продаж, Производство (в том числе цеха и участки), Склад, Транспортный отдел, Бухгалтерия и т.д. При такой структуре отвечать за прибыль будет только генеральный директор. Руководитель отдела продаж будет рассказывать, как сложно продавать в нынешних условиях, а остальные службы будут старательно отстаивать свой бюджет расходов против любых посягательств его сократить. На сегодня – финансовая структура, построенная на базе функциональной – штука не просто бесполезная, но и весьма вредная.
Вариант 2: Управляющая компания, Региональный офис Екатеринбург, Региональный офис Тюмень, Региональный офис… В этом случае руководитель регионального офиса отвечает за свой показатель прибыли. Он будет решать вопросы кадровой политики и арендных платежей в своем региональном офисе. Очень неплохой вариант с экономической точки зрения. Конечно, будут сложности с поиском и выбором руководителя регионального офиса. Однако, с политической точки зрения вариант рискованный, поскольку высокая самостоятельность удаленного офиса может со временем сделать из него вашего конкурента.
Вариант 3: Управляющая компания, Бизнес-направление 1(продуктовое направление), Бизнес-направление 2, Бизнес-направление… При этом варианте компетенции ведения бизнеса сосредоточены в Управляющей компании. Если региональные представительства есть, то его руководители будут иметь функции администрирования, а не ведения бизнеса. Исходя из отчетности, по такой финансовой структуре вы сможете очень точно диагностировать прибыльность каждого бизнес-направления. Сможете сделать вывод куда вкладываться, а что, возможно, стоит закрывать. Сможете оценить особенности развития бизнес-направлений по регионам. Рекомендую рассмотреть такой вариант.
Самое важное при любой архитектуре Финансовой структуры наделить руководителей ЦФО достаточными полномочиями, чтобы они могли ОТВЕЧАТЬ за финансовый результат ЦФО не формально (быть крайним), а, на деле, то есть УПРАВЛЯТЬ.
2. Движение денежных средств косвенным методом (Матрица Мобли).Это способ быстро и точно проверить расчетное значение прибыли и ответить на любимый вопрос Собственника «Где деньги?». Найдите в литературе описание этого инструмента. Совместно с финансовой службой разберите ПРОСТОЙ пример, чтобы осознать, как этот инструмент работает. Почему это важно? Понимание внутренней сути взаимодействия Прибыль – Деньги – Обязательства позволит вам корректно принимать управленческие решения. Найдите время для осознания этого инструмента. Не пожалеете!
3. Пересмотр системы мотивации. Дело совсем не в том, что ваша система мотивации не правильная. Просто обстоятельства на рынке изменились, а значит, пришло время ее пересмотреть. Помните, что система мотивации это не способ материального наказания, а инструмент управления поведением сотрудника, который способствует консолидации частного (сотрудник) и общего (компания) интересов.
В современных российских компаниях мне удалось увидеть три типовых ситуациив мотивировании персонала, которые я характеризую как «Системы демотивации»
- «Договорная система премирования». Системы как таковойнет. Руководитель волевым порядком кому-то добавляет, кого-то штрафует. Персонал практикует так называемый «шантаж»: «не повысите – уволюсь». Но к добавкам привыкание наступает очень быстро. Как правило, такая система никого не мотивирует, а напротив, порождает в коллективе конфликты.
- Мотивация от текущих результирующих показателей. Оплата за достижение финансовых - личных, или групповых показателей оперативного периода. Вроде бы это и неплохо - достичь цель и сэкономить на промежуточных этапах. Но вэтой ситуации не ясна роль и текущие задачи каждого в достижении общего результата. Поэтому реализация идет по методу «кто во что горазд», исходя из знаний, опыта, методов работы и даже ценностей. Внутри компании выглядит как каждый сам за себя.Все работают замечательно, каждый на свой результат: Бухгалтерия вовремя сдает отчетность, производство минимизирует затраты, продавцы продают, логисты обеспечивают заполняемость машин. Но так как каждый работает в отрыве от других, стратегический план компании не выполняется, не получена заданная прибыль и выполнившим свои показатели сотрудникам бухгалтерии, производства и логистики - просто нечем выплачивать этот «заслуженный» бонус. Цель не достигается, теряется сам смысл продуктивной деятельности. Как сказал мне Собственник одной из известных в городе строительных компаний: «Они все работают. Все делают свое дело. Только вот почему-то когда у нашего общего дела – проекта, - возникают проблемы, то по нашей системе мотивации они все все-равно молодцы и мне приходится подкручивать систему вручную. А это – не правильно!». Ошибку такой системы мотивации исправлять нужно в гораздо более глубоком структурировании компании. Уровень – орг. структурирование и матрица ответственности. Именно оттуда будет вырисовываться цель деятельности и вклад в единый результат: нужно не просто согласование договора, но и снижение рисков по этому договору; нужно не просто согласование платежей на оплату, а соблюдение баланса между поступлениями денежных средств за этот объект и платежами на этот объект.
- Мотивация от показателей, которые имеют только субъективную оценку. Оплата за показатели, которые невозможно посчитать в учетной системе – это плата за бездумное увлечение системами управления по KPI. Внутренние «субъективные» показатели такие как «Удовлетворенность внутреннего Заказчика» - штука, безусловно, полезная в рамках учебника, но на деле надо иметь четкую формулировку что подразумевается под этой «Удовлетворенностью». Как правило, это процессные показатели, которые учетные системы с функционалом «workflow» уже могут себе позволить контролировать. Только вот задачка по разработке системы мотивации становится нетривиальной. Поскольку, прежде чем собрать процессные показатели надо те самые процессы регламентировать, настроить их в системе, обучить сотрудников работе в них, а затем обеспечить сбор объективных показателей.
В целом каждая из этих схем мотивации приводит к проблемам с персоналом и трудностям с достижением результата.
В частности, это выражается в таком широко распространенном явлении как имитация бурной деятельности. Сотрудник, работая в системе, не позволяющей ему реализоваться, ВЫНУЖДЕН стать имитатором. Для работодателя - это воровство времени, принадлежащего и оплаченного им. Имитация работы – малозаметный, но почти неизлечимый недуг большинства современных компаний, от монополистических гигантов до небольших предприятий, где и сотрудников-то кот наплакал. Почему сейчас актуализировалась эта проблема? На плантации не поимитируешь, а в офисе – и сотрудников гораздо больше, к каждому не подойдешь, и работа сложнее… сидит за компьютером что-то делает… А тут еще в связи с пандемией внезапно появилась удаленная форма работы в офисе. Знакомая картина: менеджер, в рабочее время обсуждающий по «Телеграм» свои планы на выходные, секретарша, по служебному телефону выясняющая отношения с подругой. У них есть одно общее – все они очень заняты. Во всяком случае, если какой-нибудь неожиданно зашедший руководитель попытается выяснить их занятие в данный момент, наверняка окажется, что рабочий день каждого из них расписан буквально по минутам. При этом часто реальный результат деятельности – в лучшем случае «мартышкин труд», совершенно бесполезный для работодателя.
По моему мнению, эффективная система мотивации на сегодняшний момент это та, в которой каждый сотрудник подразделения имеет опережающие и результирующие показатели его деятельности, на достижение которых и будет выстраиваться система мотивации.
Опережающие показатели– нефинансовые процессные показатели, имеющие количественное выражение (количество обращений, переговоров и т.д.), опосредованно влияющие на достижение финансового результата.
Результирующие показатели– итоговые, как правило, финансовые показатели деятельности подразделения или сотрудника.
Эффективная система мотивация, предполагает БАЛАНС между «правильным» поведением (то есть реализацией опережающих показателей) и результатом (результирующими показателями).
Очень часто поиск баланса между поощрением за результат и поощрением за соблюдение процесса (последовательности действий) – задача сложная, но выполнимая, дающая отличный результат!
Несбалансированная, узконаправленная система мотивации начинает раскачивать лодку и уж управляемость-то точно не повышает, а где нет управляемости, нет и предсказуемости финансового результата нашей деятельности: бюджет осваиваем, результатов то ли достигаем, то ли нет… Классический вариант: бюджеты сами по себе, результаты сами по себе. То ли хвост машет собакой, то ли собака – хвостом.
4. Управленческий цикл
Цикл управления
На практике у многих предприятий цикл управления имеет нарушения: кто-то не имеет целей, у кого-то планирование носит локальный характер, оргструктура могла остаться от прежних времен и не настроена на потребности управления бизнесом, системы учета могут охватывать не все области, анализ недостоверных и несвоевременных данных в отсутствии целевых показателей становится, по сути, бесполезным. В таких условиях два последних этапа цикла управления – формирование управленческого воздействия и корректировка – осуществляются без системной поддержки, только на основе опыта и интуиции высших менеджеров предприятий.
В данной ситуации важно вспомнить поговорку о том, что «Лучшее – первый враг хорошего!». Составьте план-график управленческого цикла вашей компании. Включите в него необходимые совещания по согласованию планов, по корректировке планов, по их утверждению. Это должен быть не просто план продаж, но бюджет, в котором вы смогли бы увидеть планируемый финансовый результат компании (Прибыль). Этот план должен быть ВЫПОЛНИМ! Для выполнения плана задействуйте инструмент «Бизнес-процесс Платежный календарь». Не забывайте про подведение итогов отчетного периода и Анализ его. При этом рекомендую перейти от парадигмы: «Кто виноват? Что делать?» к парадигме: «Что виновато? Кто будет делать?» Следующим этапом ОБЯЗАТЕЛЬНО на основании фактов и обсуждений должно быть принятие управленческих решений и их отслеживание.
5. Бизнес-процесс «Платежный календарь»
Если вы представили себе табличку, в которой все ваши поступления и платежи разбиты по календарным дням, то вы думаете в правильном направлении. Чтобы план стал фактом, т.е. чтобы денег хватало, да еще и прибыль оставалась в виде денежных средств на счете, всего-то и надо, чтобы ДО момента оплаты платеж был проверен на соответствие бюджету. Да не тому статическому, в котором денежных поступлений больше, чем вы когда-либо получали и расходы запланированы исходя из этого денежного богатства, а динамическому, т.е. факту поступлений на сегодняшний день, от которого можно по проценту (из статистики) рассчитать план оплат по той или иной статье бюджета. Конечно, есть статьи, уменьшить которые невозможно, назовем их «Защищенными статьями» и будем работать на контроль бюджета со всеми остальными. Бизнес процесс «Платежный календарь» - инструмент серьезный и мощный. Потому внедрять его советую с теми, кто хоть раз это успешно сделал.
Подводя итог, хочу отметить, что правильно отстроенная система управления прибыльностью бизнеса должна отвечать следующим требованиям:
- объективность:финансовую результативность компании, бизнес-направлений, региональных офисов… можно рассчитать объективными способами (в программе), можно проверить через денежный поток;
- предсказуемость:руководители понимают, что будет с их бизнесом в ближайшем периоде (горизонт планирования);
- адекватность:система планирования, сбора факта, его анализа и принятия решений позволяет определять «точки роста» и «узкие места» бизнеса;
- своевременность:информационная система позволяет видеть ситуацию в режиме времени, соответствующем времени принятия решения;
- значимость:принимаемые управленцами решения улучшают финансовый результат не на бумаге, а на деле;
- справедливость:правила определения вознаграждения понятны каждому сотруднику организации и являются справедливыми, в том числе с его точки зрения.
И все-же прибыль увидеть не удастся… Но вы ее точно почувствуете!
