В современном периоде работа HR менеджера особенно подчёркивает
АКТУАЛЬНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РЕЖИМЕ HR БИЗНЕС-ПАРТНЁРА.
Почему это принципиально? Потому что управление персоналом, как и любое управление – это, в первую очередь, правильное целеполагание. Без этого всё управление теряет смысл. А как ставить цели HR менеджмента в текущем периоде, если классическая структура целеполагания в условиях высокой турбулентности и неопределённости, нарушена?
Да, конечно же, сейчас превалирует не долгосрочное, и даже не среднесрочное, а краткосрочное планирование. В некоторых случаях спринт дистанция стратегического планирования занимает месяц, а в оперативном планировании – неделю. Но в HR менеджменте это усложняет ситуацию, так как периоды увольнения, найма, адаптации персонала, при необходимости выстраивания системы мотивации и многих других действий, занимают существенно большее время. Поэтому HR директору необходимо быть HR бизнес-партнёром, то есть как минимум:
- участвовать в сессиях стратегического планирования, которые в текущих условиях могут быть ежемесячными, а в некоторых случаях недельными;
- участвовать в формулировании системы целей;
- инициативно предлагать корректировку планов, исходя из возможностей HR менеджмента;
- проявлять инициативу по краткосрочным программам развития персонала в тех случаях, когда они могут в ближайшем будущем компенсировать финансовые инвестиции в поддержании/развитии бизнеса.
Допустим, что краткосрочный, иногда сверх краткосрочный, план действий присутствует. Как правило, это достигается методами сценарного мышления.
КАК ВАЖНО HR МЕНЕДЖЕРУ ПОСЛЕ ЭТОГО ПОСТРОИТЬ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ?
Тот ресурс, на который имеет влияние блок HR менеджмента в компании, является остродефицитным. Ведь при правильном сценарном подходе в период высокой неопределённости и кризиса на рынке, в первую очередь, необходимо сохранение финансового ресурса, то есть достаточного денежного потока для поддержания и при возможности развития бизнеса. А для этого важна правильная работа с человеческим ресурсом, так как денежными ресурсами смогут правильно распорядиться подготовленные или верно направленные сотрудники, которые способны соответствующим образом работать в условиях VUCA мира. Этих сотрудников важно провести через этапы преобразований в компании, изменить в необходимой мере компетенции, сохранить и увеличить работоспособность сотрудников.
Соблазнительно было бы сказать, что в кризис сотрудники будут сами со всех сил стараться, только надо давать им задания, а они уж будут стараться их выполнять. Однако практика показывает, что они не всегда понимают, как надо работать по-новому, а также даже в период кризиса сотрудники могут увольняться, либо становиться пассивными.
Почему это может происходить? Здесь могу перечислить целый ряд причин, список которых вы можете дополнить.
- Эмоциональное выгорание.
- Недостаточная информированность о перспективах компании или проекта, подразделения в период кризиса.
- Неправомерные или немотивированные действия руководства (штрафы, лишение премии).
- Конфликт с руководителем, давление со стороны руководителя при проведении преобразований.
- Неприемлемое увеличение нагрузки.
- Снижение заработной платы.
- Нежелание участвовать в схемах ухода от налогов
и так далее.
И если часть из этих причин, скорее всего, не присуща вашей компании, то вы можете сами выявить дополнительные, которые могут быть актуальны в вашем предприятии. Тогда важно применять инструменты, которые структурируют и упростят HR менеджерам целеполагание и позволят в измеримом виде им руководствоваться.
Хорошо
ДЛЯ ЭТОГО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ТАКОЙ ИНСТРУМЕНТ,
который изначально пришёл из продаж, как воронка продаж. Она удобна, проста, структурирована, и опыт применения такого инструмента можно почти полностью брать из системы продаж. Изначально, воронка продаж – это маркетинговая модель, описывающая предполагаемое перемещение будущего покупателя от первого знакомства с предложением или товаром, до реальной покупки.
Рис.1. Воронка продаж
Что в нашем случае для HR менеджера покажет воронка? Уместно будет программу изменений, разбитую на этапы, структурировать в уровни воронки продаж, а значимые переходы от одного этапа преобразований к другому этапу преобразований, мы назовём с вами в соответствии с методикой работы с воронкой продаж, конверсией. Что, в рассматриваемом нами варианте, может обозначать конверсия? Количество необходимых нам работников, которые успешно перешли с одного этапа на другой при необходимости роста компетенции и активной рабочей позицией.
В своё время, для проведения в компаниях различного масштаба бизнеса мне пришлось создать структуру перевода основных видов и проектов HR менеджмента в виде простых формул, которые переводят в понятной для HR блока форме действия по управлению персоналом в денежные единицы. Итоги этих расчётов позволяют сразу же оценивать те или иные действия HR менеджера на этапах развития/преобразования в тех формах финансового моделирования, которые были сформированы при реализации сценарного мышления. HR менеджерам тогда становится очень легко понимать, как им найти общий язык с финансово-экономическим блоком компании, а также как аргументировать свои проекты перед руководящим составом компании.
Что же в нашем случае
КОНВЕРСИЯ, ЭТАПЫ ВОРОНКИ ПРОДАЖ БУДУТ ДАВАТЬ НАМ?
Если мы понимаем, в чём заключаются этапы воронки преобразований, то мы можем спрогнозировать, какова будет конверсия и даже запланировать, какую часть персонала нам надо заменить для перехода на следующий этап. Если мы это делаем сначала с одним предприятием или проектом, а потом с другим, то можем по прецеденту прогнозировать эффективность. HR директору будет проще, нагляднее оценивать этапы и делать выводы об эффективности
- результатов преобразования на каждом этапе за определённый промежуток времени;
- выявлять слабые этапы и немедленно вносить изменения как вHR политику, так и в необходимость уделить внимание тому или иному участку деятельности со стороны стратегического руководства компании;
- правильные ли применяются средства и методы работы с сотрудниками компании в период управления изменениями;
- оценка уровня вовлечённости работников в процессы преобразований и решения соответствующих рабочих задач;
- оценка кадровой ситуации в компании и выделение дефицитных позиций в кадровой структуре не с точки зрения заполненности штатной единицы, а с точки зрения соответствия в новом качестве этой ключевой штатной единицы целям преобразований;
- мотивация роста квалификации и развития сотрудников по недостающим у них компетенциям для достижения текущих целей;
- выявление слабых сторон организационной культуры для решения конкретных рабочих задач при преобразованиях.
Чем более структурирована воронка преобразований, а регулярный её анализ с точки зрения ресурсов компании налажен, тем больше шансов у компании визуализировать, оценивать и прогнозировать возможность работать с теми сотрудниками, которые позволят направить человеческий ресурс к сохранению и развитию бизнеса в это непростое время.
