Первые стратегические сессии я начала проводить около двадцати лет назад.За это время менялись компании, рынки, задачи клиентов, инструменты. Накапливались программы, кейсы, ошибки, удачные решения. Некоторые компании возвращались к стратегической работе из года в год, и это позволяло увидеть не только то, что произошло в течение двух дней сессии, но и то, что осталось через год, три, пять лет.
Особенно много переосмысления произошло, когда я начала систематизировать накопленный опыт для книг.
Когда работаешь, многие профессиональные решения принимаешь почти автоматически. Когда пытаешься объяснить другому консультанту, почему именно так, приходится отделять устойчивую методологию от конкретных решений, принятых когда-то в конкретной компании.
И в какой-то момент я увидела: моё сегодняшнее понимание стратегической сессии заметно отличается от того, с которым я начинала. При этом я не могу сказать, что двадцать лет назад всё делала «неправильно». Скорее менялся масштаб, в котором я видела эту работу.
Первое изменение: сессия перестала быть для меня центром проекта
Подготовка — аналитика, диагностика, предварительная работа с руководителями — была в моей практике с самого начала.
Но постепенно стало значительно яснее другое: единицей профессиональной работы является не сама сессия, а консультационный проект.
Это важное различие. Если центром считать двухдневную встречу, главным становится вопрос: как хорошо провести сессию?
Если центром считать консультационный проект, вопрос меняется: как решить задачу бизнеса и какую роль в этом должна сыграть сессия?
Иногда она действительно становится центральным этапом проекта. Иногда значительная часть результата создаётся до неё. Часто после общей работы требуется серьёзное сопровождение. А бывает, что диагностика показывает, что собирать группу пока рано.
Сегодня для меня стратегическая сессия — сильный формат совместной работы, но не самоцель.
Второе изменение: я гораздо осторожнее отношусь к первоначальному запросу
Клиент может совершенно искренне сказать:
-
«Нам нужно разработать стратегию».
-
«Нужно провести сессию на следующий год».
-
«Нужно повысить продажи».
-
«Нужно сформулировать видение».
Раньше я, конечно, тоже уточняла запрос. Но с опытом всё отчётливее вижу, насколько сильно от качества этой работы зависит весь проект.
За формулировкой клиента может находиться совершенно другая задача.
-
Стратегия уже есть — но не реализуется.
-
Продажи снижаются — но причина находится не в отделе продаж.
-
Команда хочет ставить новые цели — но собственники ещё не договорились о будущем.
-
Компания собирается обсуждать развитие — но участники не обладают полномочиями принимать часть необходимых решений.
Поэтому сегодня я не спешу переходить от первого разговора к программе.
Сначала нужно понять ситуацию.
-
Кто инициатор?
-
Кто заказчик?
-
Кто собственник?
-
Кто принимает будущие решения?
-
Что уже определено?
-
Что действительно не работает?
-
Что должно измениться после проекта?
Только после этого появляется задача, с которой можно работать.
Третье изменение: аналитика стала для меня не подготовкой к известному решению, а способом уточнения реальности
Это одно из существенных методологических уточнений последних лет. Иногда аналитику к стратегической сессии описывают так: сначала нужно понять, какие решения предстоит принять, а затем собрать данные под эти решения.
В реальной консультационной работе всё не так линейно. На старте мы ещё не знаем будущих решений. Именно аналитика помогает понять, что происходит с компанией и какие вопросы вообще необходимо вынести на решение.
Мы можем начать с гипотезы о проблеме ассортимента, а увидеть ограничения производства.
Предполагать проблему продаж — и обнаружить, что компания теряет прибыль на части продуктового портфеля.
Считать, что необходимо разработать новую стратегию, — и выяснить, что действующая стратегия вполне жизнеспособна, но отсутствует механизм её реализации.
Поэтому аналитика для меня сегодня — это прежде всего инструмент уточнения запроса и понимания ситуации. А уже после этого яснее становится, какие вопросы нужно решать.
Четвёртое изменение: готовая программа стала менее ценной, чем способность её спроектировать
За двадцать лет у меня накопилось много программ стратегических сессий. Когда-то мне казалось, что это и есть одна из главных профессиональных ценностей: большая библиотека проверенных сценариев.
Сегодня я думаю иначе. Программы чрезвычайно полезны как опыт. Но опасны как шаблоны.Две компании могут одинаково попросить: «Проведите стратегическую сессию на следующий год».
У одной всё необходимое уже есть: качественная аналитика, работающий управленческий учёт, понятное видение, регулярный контроль стратегии. У другой нет даже согласованного понимания текущего положения.
Нельзя провести им одну и ту же сессию только потому, что одинаково звучит запрос.
Так постепенно вместо поиска универсального сценария возникла идея Конструктора.
Не копировать программу. А понимать, из каких элементов она может состоять, зачем нужен каждый элемент, при каких условиях его использовать и какого результата он должен дать.
Пятое изменение: я стала жёстче разделять уровень решений
За столом стратегической сессии могут сидеть собственники, генеральный директор, функциональные руководители, специалисты.
Но у них разные полномочия.
-
Есть вопросы владельческого уровня.
-
Есть решения управленческой команды.
-
Есть функциональные задачи.
Эта граница не всегда очевидна.
Можно попросить наёмных руководителей сформулировать будущее бизнеса. Они честно проработают варианты. А затем собственник скажет, что вообще не рассматривает такое направление развития.
И проблема здесь не в качестве работы группы. Ошибка была допущена раньше — при проектировании. Сегодня один из первых вопросов для меня: кто имеет право принять это решение? От ответа зависит и состав участников, и содержание программы.
Шестое изменение: я меньше стремлюсь сделать всё на самой сессии
Раньше программа нередко воспринималась как место, куда нужно вместить всю важную работу.
Сегодня я значительно чаще выношу часть задач за её пределы.
-
Руководители заранее готовят аналитические доклады.
-
Некоторые расчёты делаются до общей встречи.
-
Позиции собственников могут уточняться отдельно.
-
Функциональные подразделения предварительно прорабатывают вопросы, где групповой формат не добавляет ценности.
Это освобождает сессию для того, в чём она действительно особенно сильна: сопоставить разные знания и позиции и принять совместное решение.
Не нужно тратить четыре часа всей управленческой команды на работу, которую один руководитель мог качественно выполнить заранее.
Седьмое изменение: я стала иначе смотреть на итоговый документ
После сессии всегда хочется увидеть результат.
-
Стратегические цели.
-
Планы.
-
Проекты.
-
Ответственных.
-
Показатели.
Но красивый итоговый документ ещё не говорит о результате проекта.
Я видела документы, которые выглядели великолепно и через несколько месяцев почти не использовались. И видела достаточно простые таблицы, которые становились рабочим инструментом управления на годы.
Поэтому сегодня меня больше интересует не объём документа, а то, встроился ли он в управленческий цикл.
-
Кто возвращается к показателям?
-
Где обсуждается выполнение проектов?
-
Кто реагирует на отклонения?
-
Каким образом решения сессии входят в регулярное управление?
Документ должен помогать действовать, а не завершать мероприятие.
