У консультанта есть довольно понятный соблазн: считать хорошим результатом длительные отношения с клиентом. Если компания возвращается снова и снова, приглашает на новые проекты, рекомендует другим — значит, работа была полезной.
В моей практике есть компании, с которыми сотрудничество продолжается много лет. И я ценю такие отношения. Но со временем всё чаще стала видеть другой результат, не менее значимый: клиент начинает делать сам то, для чего раньше был нужен консультант.
На первый взгляд для консультанта это странная цель. Если клиент научился самостоятельно проводить стратегические сессии, готовить аналитику, контролировать реализацию стратегии, зачем ему продолжать приглашать внешнего специалиста?
Но именно здесь, на мой взгляд, проходит одна из важных границ между выполнением услуги и развитием организации.
Консультант не должен становиться частью системы, без которой она перестаёт работать
Внешний специалист нужен потому, что у компании в определённый момент не хватает какой-то компетенции, взгляда со стороны или способа организации работы.
Консультант помогает разобраться в ситуации, спроектировать решение, провести сложное обсуждение, внедрить новый управленческий механизм.
Но если спустя несколько лет этот механизм по-прежнему существует только благодаря консультанту, у меня возникает вопрос: что именно осталось в компании после проекта?
Например, можно ежегодно приглашать внешнего ведущего для проведения стратегической сессии.
А можно за несколько циклов помочь управленческой команде освоить саму логику стратегической работы:
-
как анализировать результаты;
-
как возвращаться к видению;
-
как выбирать приоритеты;
-
как формулировать показатели;
-
как переводить решения в проекты и ответственность;
-
как контролировать реализацию.
Во втором случае внешняя помощь постепенно меняет свою функцию.
Сначала консультант проектирует процесс почти полностью. Потом часть работы выполняется вместе. Позже отдельные элементы компания способна делать самостоятельно. Для меня это не потеря клиента. Это рост его управленческой зрелости.
Особенно хорошо это видно на ежегодных стратегических сессиях
Первая стратегическая сессия и десятая сессия в одной компании не должны проходить одинаково.
Если консультант каждый год снова объясняет руководителям, какие данные необходимо собрать, как подготовить анализ, как сформулировать выводы, и почему после сессии нужно контролировать выполнение решений, значит, технология не стала частью системы управления.
При регулярной работе происходит другое.
-
Руководители постепенно понимают, какие показатели действительно важны.
-
Начинают сами сравнивать результаты по периодам.
-
Лучше видят причинно-следственные связи.
-
Возвращаются не только к годовым планам, но и к более долгосрочному видению.
-
Приходят на сессию не с набором описаний своего подразделения, а с выводами и вопросами для принятия решений.
И это меняет роль консультанта. Он всё меньше тратит время на организацию базовой работы и всё больше может работать с действительно сложными вопросами.
Из моей практики: когда руководитель начинает проводить сессии самостоятельно
Так происходило, в частности, в работе с «МедСтандартом». Первоначально стратегическая работа была частью более широкого проекта по развитию системы управления. Формировались стратегические показатели, механизмы контроля, управленческий учёт, KPI, работа Стратегического совета.
Сессия была одним из элементов этой системы. Со временем генеральный директор освоил технологию настолько, что смог самостоятельно проводить стратегические сессии.
Можно посмотреть на это формально и сказать: внешний консультант потерял часть работы.
Я смотрю иначе. Если руководитель научился самостоятельно организовывать стратегическую работу своей команды, значит, в компании появилась новая управленческая компетентность. Она больше не находится снаружи. Она стала частью организации.
Передать инструмент недостаточно
Но самостоятельность клиента не возникает от того, что консультант оставил ему презентацию или сценарий.
Можно передать готовую программу стратегической сессии — и через год она уже не подойдёт.
Можно дать шаблон аналитического доклада — но руководитель должен понимать, зачем именно собираются эти показатели.
Можно оставить таблицу KPI — но без понимания логики показателей она быстро превратится в формальность.
Поэтому я стараюсь передавать не только инструменты, но и способ рассуждения.
-
Почему мы задаём этот вопрос?
-
Почему анализируем именно эти данные?
-
Почему в одной ситуации нужен этот блок программы, а в другой он лишний?
-
Почему решение должно быть переведено в показатель?
-
Почему за проектом закрепляется конкретный ответственный?
-
Почему к видению необходимо возвращаться ежегодно, а не считать однажды написанный текст неизменным?
Когда клиент понимает логику, он способен адаптировать технологию. Когда знает только последовательность действий — становится зависим от инструкции.
Самостоятельность клиента не означает, что консультант больше никогда не понадобится
Здесь важно не впасть в другую крайность. Даже зрелая управленческая команда может снова пригласить внешнего консультанта.
-
Появляется новая ситуация.
-
Меняется рынок.
-
Происходит конфликт собственников.
-
Компания выходит в новое направление.
-
Необходимо принять решение, которое трудно обсуждать внутри привычной управленческой иерархии.
-
Появляется проблема, для которой нужен независимый взгляд.
В этих случаях внешний консультант снова полезен. Но это уже другие отношения. Компания приглашает его не потому, что без него не умеет работать, а потому, что видит конкретную задачу, где внешний профессиональный ресурс увеличит качество решения. Для меня это значительно более здоровая модель взаимодействия.
Есть ещё один важный признак результата — компания начинает задавать консультанту более сложные вопросы
По мере взросления системы управления меняется и запрос. Сначала компания может спрашивать:
«Как провести стратегическую сессию?»
Потом:
«Какие показатели нам нужны для контроля стратегии?»
Позже:
«Как изменить продуктовый портфель?»
«Стоит ли выходить в новый сегмент?»
«Как перестроить систему управления под следующий этап роста?»
То есть клиент не просто осваивает отдельный инструмент. Он начинает иначе видеть собственный бизнес. И тогда работа консультанта тоже развивается. Я неоднократно наблюдала это в длительных отношениях с компаниями. Через несколько лет мы уже решали совсем не те задачи, с которых когда-то начали сотрудничество.
Для меня это один из лучших признаков того, что предыдущая работа действительно дала результат.
Чему, на мой взгляд, должен научиться клиент
Если говорить о стратегической работе, то в зрелой системе компания постепенно должна уметь самостоятельно:
-
собирать и интерпретировать необходимую управленческую информацию;
-
анализировать выполнение ранее принятых решений;
-
возвращаться к видению и корректировать его при изменении компании и рынка;
-
выбирать ограниченное количество приоритетов;
-
переводить стратегические решения в показатели, проекты и ответственность;
-
организовывать регулярный контроль реализации;
-
понимать, когда задачу можно решить внутри компании, а когда действительно нужен внешний консультант.
Последний пункт я считаю особенно важным. Хороший клиент не тот, кто никогда больше не обращается к консультантам. Хороший результат — когда он понимает, для чего именно ему нужен консультант.
Самая сложная часть — не сделать за клиента то, чему он должен научиться сам
В управленческом консультировании бывает очень легко взять слишком много на себя.
Консультант быстрее сформулирует цель, красивее соберёт презентацию, лучше структурирует вывод, сам составит таблицу, предложит готовый набор показателей. Это действительно бывает необходимо.
Но если всё время делать работу вместо руководителей, можно получить прекрасный итоговый документ — и слабую организацию после завершения проекта. Поэтому в стратегических проектах я всё больше стараюсь включать руководителей в подготовку.
-
Они сами анализируют свои направления.
-
Готовят доклады.
-
Формулируют выводы.
-
Защищают предложения.
-
Принимают решения.
А консультант задаёт рамку, вопросы, требования к качеству анализа, помогает увидеть противоречия и соединить отдельные элементы в общую систему. Это дольше бывает и сложнее. Но результат остаётся не только в документе. Он остаётся в людях и в способе управления компанией.
Долгосрочное сотрудничество и самостоятельность не противоречат друг другу
Мне нравится работать с компаниями много лет. В моей практике есть такие отношения. Но мне важно, чтобы повторное обращение происходило не потому, что клиент привязан к одному внешнему специалисту. Лучше, когда каждое следующее сотрудничество начинается с новой задачи.
То, что ещё несколько лет назад могла делать только я, компания уже умеет сама. Зато появились более сложные вопросы, для решения которых снова полезна совместная работа. И тогда долгосрочные отношения строятся не на зависимости, а на развитии.
Компания растёт. Растёт уровень задач. Меняется и работа консультанта.
Наверное, один из лучших результатов консультирования невозможно записать в итоговый отчёт
-
Можно зафиксировать разработанную стратегию.
-
Можно посчитать экономический эффект.
-
Можно показать достигнутые показатели.
-
Можно перечислить внедрённые процессы.
Но есть ещё результат, который сложнее измерить: организация после проекта стала способна делать то, чего раньше не умела.
-
Руководители иначе анализируют ситуацию.
-
По-другому обсуждают решения.
-
Задают более точные вопросы.
-
Не ждут, что консультант принесёт готовый ответ.
-
Могут самостоятельно провести часть работы.
И знают, когда внешняя помощь действительно необходима. Для меня это и есть один из признаков профессионально сделанного консультационного проекта.
Хороший результат работы консультанта не всегда состоит в том, что клиент снова зовёт его делать то же самое.
А в том, что это же самое клиент уже способен сделать без него — и приглашает консультанта для решения следующей, более сложной задачи.
