Загрузка

Консультирование по стратегическим коммуникациям


Проецирование любого принимаемого управленческого или бизнес решения на плоскость коммуникаций вовне или внутри организации необходимо потому, что каждый раз мы имеем дело с людьми, а их интересы, страхи, отношения к нам, даже изменения в их личной жизни могут коренным образом повлиять на реализацию этих решений, подчас искажая полностью их смысл и делая их абсолютно неэффективными. Рассказывают, что в период холодной войны у Президента США был штат советников, отвечавших за каждого из мировых лидеров. Они изучали их личностные особенности, реакции и принимаемые решения, настолько досконально, что могли ответить с высокой долей точности на вопросы президента: «А как среагирует на наше решение Л.И. Брежнев или Ш. Де голь?». Обычно у наших клиентов нет такого штата советников.  Они вынуждены решать такие задачи сами. А для этого необходимо постоянно находится в контакте, регулярно лично взаимодействовать с ключевыми внешними и внутренними контрагентами. Причем, требование находится в контакте, регулярно коммуницировать относится не только к партнерам, но и конкурентам. Ведь самое страшное для любого борца и боксера потерять контакт с противником, партнером по единоборству. Это, как правило, приводит к поражению.

  Деловые коммуникации первых лиц организации в первую очередь должны быть связаны с реализацией и обеспечение стратегических целей компании и таким образом автоматически сами являются стратегическими. При этом мы имеем в виду в данном случае под термином «стратегические коммуникации» не только взаимодействия с людьми и организациями, направленные на решение долгосрочных целей, но и важность, стоимость вопросов, которые решаются в ходе коммуникаций.

Даже решение самого простого управленческого вопроса, например, поиск нового необходимого менеджера или специалиста предполагает ряд коммуникативных актов: постановку задачи HR-специалисту, беседы с отобранными специалистами кандидатами. Причем, в зависимости от того, насколько успешно и понятно удается сформулировать эту задачу, насколько точно сформулированы критерии отбора, необходимые компетенции кандидата на некую должность и индикаторы ее наличия руководителю удается сократить и сроки, и стоимость, и главное повысить качество подбора нужного сотрудника. Мы не случайно начали обсуждать данную тему с подбора новых сотрудников. В настоящее время эта проблема для всех компаний в мире является ключевой и стратегической: поиск нужного квалифицированного сотрудника превращается в длинный и крайне дорогостоящий процесс, их просто мало на рынке труда и за ними «охотятся» все компании. Но такой же подход применим и для решения любой стратегической управленческой задачи.

Эффективные предприниматели  это прекрасно понимают. Они часто являются гениями общения, в любом общении стараются сделать собеседника своим клиентом или партнером. Понимая, что именно в коммуникациях на отдыхе, в салоне самолета – повсюду можно найти интересную новую бизнес тему, получить важную информацию, совершить нужную сделку. Так действуют предприниматели по всему миру. К сожалению, далеко не всегда они переносят свой опыт внешних контактов на взаимодействие со своими подчиненными.

Итак, большинство наших клиентов, собственников коммерческих организаций прекрасно умеют общаться. Проблема, с которой они сталкиваются и для решения которой обращаются за помощью к консультанту – это управление коммуникациями. На определенном этапе контактов становится так много, что на поддержание всех из них просто не хватает времени. Более того, обычно сотрудники жалуются, что к первому лицу компании невозможно попасть на прием, он все время занят контактами с внешними людьми, а внутренние вопросы неделями остаются нерешенными.

Один наш клиент, собственник компании, продающей и внедряющей системы автоматизации управления предприятием, рассказал нам, как распределяется его рабочее время.  

Его клиентами являются в первую очередь заводы, точнее собственники заводов. Именно они в наибольшей мере заинтересованы в прозрачности своих предприятий, возможностях даже дистанционно получать информацию о состоянии предприятия в режиме близком к реальному времени и оперативно реагировать в необходимых случаях, осуществляя собственнический контроль. Все эти предприниматели, прежде чем заключить договор на покупку системы автоматизированного управления, желают познакомиться с собственником компании, которая этот продукт продает (речь идет, как правило, о сделке стоимостью в несколько миллионов долларов). Но работа компании не заканчивается продажей IT продукта, необходимо внедрение, а оно занимает от полугода до года. Ясно, что внедрением занимается не собственник, а бригада исполнителей. Но на протяжении всего этого периода клиент желает быть в контакте с собственником, компания которого оказывает ему такую дорогостоящую услугу, то есть  для поддержания отношений наш клиент был вынужден встречаться с собственником каждого предприятия не реже раза в месяц. Таких клиентов было много. Компания очень быстро росла. В результате на момент встречи с нами наш клиент 200 дней в году находился в разных городах страны, общаясь со своими клиентами. Причем, все они не желали разговаривать с его заместителями. Все свои функции по управлению своей компанией наш клиент вынужден был решать в самолетах во время полетов. Даже нам он предложил первоначально встретиться в полете. Другого времени у него просто не было. При этом он прекрасно понимал, что, если его компания продолжит расти такими же темпами, то через 2 года он просто не будет иметь возможности появляться в своей организации.

Как же можно управлять коммуникациями?

Управление предполагает выполнение определенных функций: планирование, организацию, контроль, мотивацию. Но, прежде чем начинать реализовывать эти функции необходимо описать объект управления: определить границы.

Итак, рабочий день любого менеджера и предпринимателя состоит из встреч с людьми, звонков по телефону – то есть из множества коммуникативных актов. Необходимо определить длительность такого рабочего дня для собственника компании. Зададим, например, 12 часовой рабочий день. У нас появилась первая граница.

Теперь рассмотрим первый шаг планирования.

Для планирования необходимо сформулировать некую срочную цель. Например, цель года для торговой организации – увеличить количество новых клиентов на 20%. Эта цель предполагает решение ряда задач, например: повысить эффективность рекламы, так чтобы она оценивалась количеством новых клиентов, зашедших в наши магазины, открыть 3 новых магазина, увеличить Интернет продажи на 10 процентов, организовать работу с постоянными клиентами, чтобы побудить их приводить своих друзей и знакомых в наши магазины. Решение каждой из этих задач предполагает некую последовательность   шагов, действий. Рассмотрим принцип составления такой управленческой технологии для решения первой задачи.

Повышение эффективности рекламы

  1. Необходимо проанализировать существующую у нас рекламу.
  2. Выявить причины ее недостаточной эффективности.
  3. Разработать программу изменений.
  4. Апробировать разработанные предложения.
  5. Скорректировать программу изменений  рекламы.
  6.  Запустить реализацию программы.
  7. Организовать контроль эффективности работы отдела рекламы и PR.

Попробуем конкретизировать эти шаги:

  1. Собрать руководителей отделов продаж, маркетинга, рекламы и PR, может быть требуется пригласить еще кого-нибудь. Провести групповой анализ существующей у нас рекламы, оценить ее эффективность с точки зрения поставленной задачи.
  2. Сформировать рабочую группу по разработке программы изменений рекламы и PR поставить им задачу и определить сроки.
  3. Собрать всех заинтересованных менеджеров для обсуждения разработанной программы рекламы и PR.
  4. Поручить руководителю отдела рекламы и PR разработать программу апробации всех нововведений в рекламе и PR.
  5. Утвердить  разработанную программу апробации и сроки ее реализации.
  6. Проанализировать результаты апробации и внести необходимые коррективы в план работы отдела рекламы и PR.
  7.  Организовать утверждение плана работы отдела рекламы и его бюджета на год.
  8. Определить кто, по каким критериям, и с какой периодичностью оценивает текущие результаты реализации плана отдела и кому их предоставляет.
  9. Определить срок и состав участников обсуждения промежуточных результатов выполнения плана работ отдела рекламы.

Выполнение этих действий можно организовать по-разному. Все эти действия может выполнять сам собственник. Действительно, план рекламы и PR в торговой компании – это вопрос стратегический, рекламный бюджет  может быть достаточно большим. Увеличение числа новых клиентов может быть  в ряде случаев вообще вопросом выживания для компании. Но все эти действия должны быть проведены очень быстро до начала планового года. Если собственник все это будет делать сам, это займет очень много его времени, у него не хватит времени на решение других задач. Например, только организация группового анализа работы отдела предполагает предварительную постановку задачи начальнику отдела рекламы, постановку задачи начальнику отдела маркетинга: он тоже должен подготовиться, собрать и проанализировать свои данные. Определить участников обсуждения заранее их оповестить. Наконец, провести само обсуждение. Все эти коммуникативные действия займут от 3 до 6 часов времени собственника. А ведь это только первый шаг. Можно не делать все самому, а поручить все эти мероприятия, например, коммерческому директору. Если к разговору с ним подготовиться, то он займет от 20 минут до 1 часа. Затем потребуется принять его еще раз для обсуждения конечного результата – максимум 1 час.

Итак, для описания своих коммуникаций можно составить таблицу:

Таблица 1.

Цели

Задачи

Действия

Необходимые коммуникации

Коммуникации собственника

Время

Цель 1

Задача1

Задача 2

Задача 3

Задача 4

 

 

 

 

Цель 2

Задача 1

Задача 2

Задача 3

 

 

 

 

 

В зависимости от того, как построена организация и, конечно, от личности собственника будет зависеть: то ли он сам будет заполнять эту таблицу, то ли у него есть хорошие менеджеры, и эту работу можно поручить им полностью или частично. Профессионализм управленца определяется его умением структурировать решение задачи, перевести ее в технологию, последовательность неких действий. Если такие менеджеры в компании есть, и собственник им доверяет, то после обсуждения и утверждения срочных целей, все остальные столбцы они способны заполнить сами. Собственник лишь просматривает и утверждает такую коммуникативную таблицу. То есть в этом случае менеджеры просят собственника выделить некое время и принять на себя ответственность за некие коммуникации. Но нередко в компании таких профессиональных менеджеров нет. Тогда собственнику приходится самому делать всю эту работу и затем определять, какие необходимые коммуникации можно кому-либо поручить. И здесь можно вернуться к той первой границе, которую мы задали: рабочий день собственника 12 часов. Собственник одной из компаний в сфере энергетики, с которым нам пришлось работать, был сильно удивлен, когда, потратив 10 дней на составление такой таблицы, он понял, что ему требуется 426 рабочих дней в году для того, чтобы реализовать свою коммуникативную программу.

Если коммуникации, требующие личного участия собственника, занимают слишком много времени, то приходится вводить дополнительные границы.

Например, можно оценить коммуникацию с точки зрения стоимости вопросов, которые в ходе нее или благодаря ей, решаются. И задать граничную стоимость, например: собственник, лично общается с неким человеком только, если стоимость обсуждаемого вопроса не ниже 10 или 50 тысяч долларов. Но, как правило, такого критерия недостаточно. Важна не только номинальная стоимость вопроса, но и риски, возникающие в том случае, если собственник не проводит некое взаимодействие лично. Например, общение с ключевыми клиентами или поставщиками. А многие из них предпочитают общаться с собственником, иметь личные отношения с собственником. При нашем не развитом законодательстве любой менеджер, общающийся постоянно с крупным клиентом, выстроивший с ним хорошие личные отношения, может перейти на работу к конкурентам и увести клиента за собой. Такое нередко происходит на практике, если собственник в свою очередь не потратил время на установление отношений с таким клиентом.

То есть придется оценить не только стоимость конкретного вопроса, который предполагается обсудить на личной встрече, но и стоимость возникающих рисков.

Задав некие границы стоимости вопросов и стоимости рисков, мы, как правило, получаем вполне реализуемую собственником программу его коммуникаций внутри и вовне компании.

Но есть и еще один фактор, учет которого, может снизить временные затраты – это сама форма коммуникации. Итак, некие вопросы требуют индивидуальных встреч на нейтральной территории, другие можно провести в своем офисе, иногда, достаточно ограничиться звонком или организовать групповую встречу. Например, с крупными постоянными клиентами собственник может встречаться в группе, пригласив их на праздновании дня создания компании или по Новый год. Такая форма позволяет, затратив 2-4 часа, поддержать отношения и получить обратную связь сразу от многих ключевых клиентов.

Таблица 2. "Стоимость вопроса"

Люди, с которыми собственник должен регулярно взаимодействовать лично

Статус

Стоимость вопроса

Стоимость рисков

Форма общения

Периодичность общения

Время

  1. Сидоров И.А.

Ключевой клиент

 

 

 

 

 

  1. Петров И.И.

Зам. Пред. Банка

 

 

 

 

 

    

Заполнение такого типа таблицы позволяет собственнику увидеть риски и оценить реальную возможность управлять своими коммуникациями.

Но, как же быть с требованиями, предъявляемыми к коммуникациям в нашей культуре. Например, как это было показано в вышеприведенном примере, клиенты – собственники любят общаться лично с собственником, как минимум быть с ним знакомыми. А друзья – бизнесмены, а члены семьи, а все те знакомые т родственники, которые считают себя близкими для собственника людьми – все они считают возможным позвонить в любое время просто пообщаться, что-то обсудить или узнать.

Если это во время не остановить, то на необходимые коммуникации просто не будет хватать времени.

Приходится использовать ряд простых управленческих инструментов. Во-первых, названия позиций сотрудников: партнер, вице-президент. Заместитель председателя правления. Такие названия позиций позволяют перепоручить целый ряд важных переговоров свои подчиненным. Во-вторых, секретарь. Профессиональный секретарь – это человек, который, получив от собственника таблицы типа вышеприведенных, способен спланировать и предоставить график встреч собственника на неделю или даже на  месяц. А телефонные звонки переключить на себя и сортировать строго по заданным критериям. На определенном уровне развития бизнеса секретарь как инструмент планирования и организации коммуникаций собственника становится просто необходимым. А в крупном бизнесе одного секретаря уже недостаточно, их требуется минимум двое.

Чем крупнее становится бизнес, тем больше людей желают встретиться с собственниками, тем больше появляется и необходимых взаимодействий, которые рискованно кому-либо передоверять. И, если во время не заняться управлением коммуникациями, то теряются приоритеты, падает эффективность работы всей организации.

Чем может помочь внешний консультант?

По опыту, предложение описать свою работу как некую последовательность необходимых разговоров и встреч, легко принимается предпринимателями-собственниками. Значительно хуже такой подход воспринимают профессиональные менеджеры, в фокусе внимания которых часто оказываются не коммуникации, а разработка документов, процедур, регламентов, рисование схем и структур. Для этих людей коммуникации особенно внутри организации воспринимаются скорее как дополнительная нагрузка. Для них совсем не очевидно, что без коммуникаций все эти документы и схемы, как правило, не работают, насколько хороши они бы ни были.

Но основная работа консультанта не сводится к предложению заполнить некие таблицы, и даже не к обсуждению уже описанного объекта управления собственника, хотя, когда он описан и появляется возможность проанализировать реальные временные приоритеты клиента и приоритеты, необходимые для реализации поставленных целей. Для этого достаточно в течение нескольких дней просто понаблюдать за тем, с кем встречается собственник и как долго продолжаются эти встречи. Обычно различия между реальным распределением времени и желаемым, «правильным» достаточно велики. И можно попробовать совместно с собственником понять, с чем это связано. Но все же такая работа напоминает некую процедуру тайм-менеджмента (управления временем). Таким процедурам учат менеджеров и предпринимателей, хотя потом после таких тренингов очень немногие продолжают эти методы использовать. Ведь следование таким строгим расписаниям, соблюдение временных границ, тем более перепоручение управления своим временем секретарю, создает очень часто ощущение несвободы. «Русскую душу не загонишь в таблицы» - как выразился один из наших клиентов.

То есть проблема не только в том, чтобы задать приоритеты, но и в том, чтобы помочь, найти индивидуальный способ, как их выдерживать, не насилуя себя, не испытывая дискомфорта. Вот здесь, действительно, требуется клиентцентрированный подход.

Впрочем, запросы на консультирование по управлению стратегическими коммуникациям мы получали, как правило, не в связи с вышеописанными темами. Нас приглашали для того, чтобы мы помогли правильно и эффективно провести некие конкретные стратегические коммуникации.

Коммуникативное сопровождение работы собственника

Как мы уже выше отмечали, как правило, предприниматели имеют большой опыт и развитые навыки общения. Это обязательная профессиональная компетенция. И все же в последние годы представители среднего и крупного бизнеса все чаще обращаются за коммуникативным сопровождением к консультантам. Связано это с тем, что цена вопроса подчас очень велика. Когда от успешности и скорости проведения неких коммуникаций зависит сделка в 100 миллионов, а, иногда, и более, или вообще сама возможность существования компании и развития ее бизнеса, начинаешь использовать все возможные ресурсы. Появление консультанта, во-первых, означает наличие доверенного компетентного собеседника, с которым можно подготовиться к важному разговору и обсудить его итоги. Часто у собственников просто нет других таких компетентных и доверенных собеседников. Во – вторых, как отмечали наши клиенты, сам факт назначенной для обсуждения встречи с консультантом, заставляет выделить время на подготовку к коммуникации, иначе текущие дела засасывают,  и готовиться самостоятельно оказывается просто некогда. В-третьих, несмотря на свою опытность, предприниматели нередко совершают коммуникативные ошибки, связанные с приписыванием партнеру по общению собственных мотивов, ожиданий и чувств. И, наконец, коммуникация, по опыту наших клиентов, быстрее становится результативной (по утверждению наших клиентов, в среднем вдвое сокращается время).   

Забавно при этом, что предприниматели часто не осознают, что именно делает консультант, за счет чего и в чем именно он помогает. Одни наши клиенты в крупном бизнесе до встречи с нами в течение 8 лет работали с другим консультантом. На наш вопрос, а что именно он делал, что было особенно эффективным в его работе. Мы получили неожиданный ответ: «Иногда, молчал, иногда, задавал вопросы».

Мы считаем, что главное в коммуникативном сопровождении - задать некую несложную структуру процесса подготовки к взаимодействию и анализа его результатов. Она должна быть простой и однозначно понимаемой и клиентом и консультантом. В зависимости от уровня подготовки клиента и его личностных особенностей, а также с учетом особенностей его партнеров по общению, предлагаемые инструменты могут несколько различаться. Например, если клиент отличается сильной сензитивностью и эмоциональностью акцент делается на его эмоциональный настрой и отреагирование чувств после проведенной беседы. Озвучивание, анализ чувств  оказывается очень эффективным инструментом проведенной коммуникации. Обязательно должны быть учтены культурные особенности партнера по общению, особенно, если он является иностранцем. Американцы обычно агрессивны в деловых коммуникациях, ориентированы на получение быстрого результата. А восточные люди, например, китайцы, наоборот, стараются избегать быстрых и непродуманных решений, ориентированы на более глубокое знакомство с партнером, постепенное развитие доверия. Но это общие соображения, которые приходится учитывать, конкретные же люди очень сильно различаются и необходимо, прежде всего, сориентировать внимание клиента именно на это.

Итак, с учетом того, что схемы анализа могут быть различными, попробуем описать некие типовые инструменты, которыми мы пользуемся.

Подготовка к встрече.

Каждая важная коммуникация должна быть подготовленной. По нашему опыту обычно такая подготовка занимает от 1 до 3 часов. Особенно долгой является подготовка к первому разговору, первой встрече даже, если она будет продолжаться 15 – 30 минут. От успешности первого контакта зависит очень многое – первое впечатление всегда очень устойчивое, и изменить его, потом будет сложно.

Таблица 3. Сведения о партнере по взаимодействию.

Статус

Биография

Информация о состоянии компании

Предполагаемые цели

Интересы

Круг

общения

Привычки.

 

Личностные особенности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Статус

В зависимости от того, является ли партнер по общению наемным менеджером, собственником с небольшим процентом или основным собственником существенно может различаться его позиция, цели и интересы. При взаимодействии с наемным генеральным директором важно давно ли он занимает эту позицию.

Биография

Человек – это его биография. Как правило, меняя сферу деятельности, переходя из организации в другую организацию, люди переносят впитанную ими культуру, понимание бизнеса, делают на новом месте, то к чему привыкли. Один из наших клиентов, собственник крупной авиационной компании в молодости мечтал стать философом, поступил на философский факультет, но не закончил, начал заниматься бизнесом. Цель своей компании он формулировал так: «Создать большую, сложную систему с максимальным количеством взаимосвязей». Генерал ГРУ в отставке, став директором компании по маркетингу в торговой фирме, первое, что сделал, создал систему агентуры в магазинах конкурентов. Собственник инвестиционной компании, случайно купивший мясоперерабатывающий завод, начал с того, что продал все фирменные магазины и ввел программу экономии при закупках. В итоге потерял главного технолога и вынужден был, затем искать нового и создавать сбытовую систему с нуля. Таких примеров можно приводить очень много и не всегда перенос старого опыта на новую почву приводит к неадекватным действиям, иногда, он оказывается очень эффективным. Но для взаимодействия очень важно понимать ход мысли партнера, его первые автоматические решения и действия. А без знания биографии, прежнего опыта сделать это очень сложно, требуется длительный большой опыт общения.

Информация о состоянии компании

Многое становится ясным, когда появляется информация о состоянии компании, которую представляет партнер по общению, ее стратегия и действия на рынке, отношения с клиентами, конкурентами и поставщиками.

Предполагаемые цели

Если цели партнера известны, то, зная его прежний опыт достаточно легко предсказать его позицию и даже действия. Но, как правило, в деловое общение происходит у нас в закрытых позициях, и цели не озвучиваются. Следствием этого является взаимонепонимание, связанное с приписыванием партнеру целей, иногда прями противоположных истинным. Иногда, при этом возникающие ситуации выглядят анекдотически. Один из наших клиентов решил использовать охранную фирму, с которой он взаимодействовал, в качестве внешних агентов по продажам. Одна из его компаний занималась предоставлением финансовых услуг и консультаций, он решил резко увеличить количество клиентов этой компании. В итоге состоялась встреча с собственником рыботорговой фирмы, организованная руководителем ЧОПа. Удивлены были оба участника: один в течение часа рассказывал о финансовых услугах, другой всячески пытался показать ему свой офис, включая туалетные комнаты. Через 2 часа общения выяснилось, что владелец рыботорговой компании хотел продать свой офис и тоже искал клиентов. Видимо, руководитель ЧОПа решил получить деньги сразу от обоих участников встречи. Но, если возможные цели партнера мы пытаемся сформулировать, зная его статус, биографию и состояние компании, то, как правило, их перечень не очень велик, вероятность угадывания резко повышается. Правда, при этом нужно помнить, что речь пока идет о предполагаемых целях. Эффективность взаимодействия всегда резко возрастает, когда партнеры добиваются достаточного уровня взаимного доверия и сами озвучивают свои цели.

Интересы

У каждого человека есть свои интересы. Причем, даже у бизнесменов они не носят не только чисто экономический характер. Кто-то увлекается классическим джазом, или авангардной живописью, а кто-то модой или коллекционированием старых автомобилей. Если удается узнать об увлечениях партнера по предстоящей коммуникации, то появляется возможность быстро найти общую тему для разговора и добиться взаимного доверия и взаимопонимания буквально за несколько минут.

Круг общения 

В бизнесе круг общения – это капитал. Нередко сам факт бизнес встречи с человеком связан с интересом не  только с интересом к налаживанию отношений лично с ним, но и с попыткой через него выйти на его контакты. Кроме того, круг общения во многом определяет стиль общения, язык и даже особенности поведения и одежды партнера. Не представляя круг общения партнера, трудно сформировать адекватные ожидания и быстро выйти с ним на разговор на одном языке.

Привычки

Очень многое в поведении людей задается их привычками. Люди быстро привыкают к тому, что с ними на работе все разговаривают снизу. И нередко, подчас неосознанно, переносят этот опыт и в другие сферы, например, в семью. Или привычные способы работы с документами, когда требования выдвигаются не столько к содержанию, сколько к форме. Или привычные способы принятия решений, например: некоторые всегда откладывают принятие решения до тех пор, пока не будет собрана вся информация, другие, наоборот, вырабатывают у себя привычку принимать решение быстро, мгновенно и гордятся этим. Без знания привычных способов поведения человека крайне сложно прогнозировать его поведение в различных ситуациях. Непривычное поведение партнера по взаимодействию может вызвать к нему интерес, но, как правило, вызывает удивление и настороженность, повышает тревогу.

Личностные особенности

Каждый человек обладает огромным числом особенностей, делающих его отличным от других людей. Некоторые такие свои особенности осознаются, о многих из них человек сам и не подозревает. Но большинство людей очень ценят, когда их воспринимают как особенных, именно это обычно называется: «они видят во мне личность». При заполнении таблицы 3 важно попробовать хотя бы получить информацию об акцентуациях, ярко выраженных особенностях характера. Например, есть люди тревожно-мнительные, они настроены на поиск сигналов об опасности. Есть агрессивно-ригидные люди, с ними не стоит спорить. В психологии разработано достаточно много различных типологий личности и акцентуаций. Можно пользоваться какой либо из них или попробовать выявить и обучиться использовать типологии, которой пользуется сам клиент. Обычно, не зная научных типологий, профессионалы общения изобретают свои классификации партнеров по взаимодействию. Такие типологии есть у опытных официантов, продавцов, таксистов,… Возможно, некая классификация людей стала привычной и для клиента, тогда для него проще использовать именно ее, а не учиться новым типологиям.

Таблица 3 заполняется первоначально до бизнес - встречи, к которой собственно и ведется подготовка на основе информации полученной из всех доступных источников: Интернет, иногда возможность увидеть публичные выступления, рассказы людей, уже имевших опыт общения с интересующим нас человеком. Сейчас можно получить много такой достаточно достоверной информации практически о каждом человеке. В дальнейшем с каждой встречей данная таблица дополняется новой информацией. В крупном бизнесе мы рекомендуем создать специальное подразделение, готовящее такую информацию о стратегических, реальных и потенциальных   контрагентах. В среднем бизнесе таких возможностей, как правило, нет. Собственники пытаются запрашивать информацию у своей службы безопасности. Но предоставляемая таким путем информация специфична и недостаточна для подготовки к важным переговорам. В любом случае начинать работу с такой таблицей стоит вместе с самим клиентам. Помощники могут оказаться полезными лишь после того, как вместе с ним сформирован и им освоен инструмент такой коммуникативной подготовки.

Если Таблицу 3 удается заполнить достаточно достоверной информацией, то можно переходить к работе с Таблицей 4.

Таблица 4. План встречи.

Место встречи

Позиция

Жанр встречи

Что я предлагаю.

Что я хочу получить

План коммуникации

 

 

 

 

 

 

 

Место встречи

Выбор места встречи принципиален особенно при первом контакте. Оба собеседника должны чувствовать себя комфортно. Если переговоры проходят с тревожно-мнительным партнером то, скорее всего первую встречу лучше всего провести в его офисе. В ряде случаев предпочтительным местом первых переговоров может оказаться нейтральный ресторан. Нередко приходится настаивать на встрече в своем офисе или во время приема, на котором будут присутствовать оба партнера. Представители крупного бизнеса, как правило, очень не любят встречаться в местах, где их встреча может быть записана на магнитофон или видео. Что трудно исключить при встречах в чьем-либо офисе.

Позиция

Очень важным оказывается выбор позиции в переговорах. Традиционно выделяют позиции: сверху, снизу и на равных. Но в данном случае важен бывает и выбор тональности, например: спокойно, не торопясь или напористо и агрессивно. Выбор позиции в переговорах происходит на этапе подготовки, заранее. Предприниматели, как правило, не проходят курсы актерского мастерства, им необходимо время для того, чтобы настроиться на предстоящий важный разговор. При необходимости консультант может научить, помочь клиенту создавать у себя нужный настрой, входить в нужное состояние.

Жанр встречи

Первая встреча в зависимости от особенностей партнера по переговорам может быть мало конкретной – просто знакомство, установление контакта, создание взаимного доверия и заинтересованности, или, наоборот, быть предельно конкретной с самого начала. Правильно определить и задать жанр встречи в самом начале взаимодействия, решить принимать ли на себя инициативу в его определении или предоставить возможность партнеру задавать и менять жанр – от этого выбора зависит, будет ли партнер чувствовать себя комфортно и уверено, или начнет нервничать и раздражаться.

Что я предлагаю? Что я хочу получить?

Взаимодействия предпринимателей, так или иначе, могут быть сведены к сделкам, взаимообмену. Каждый из партнеров должен что-то предлагать и желать что-то получить. Нередко именно эта информация и скрывается в начале переговоров или предъявляется не полностью. Но партнер, как правило, в таких случаях пытается сам угадать, что же может предложить и хотеть от него собеседник. Нередко такие угадывания и интерпретации оказываются далеки от истины. Такие разговоры в «темную» приводят к взаимонепониманию, взаимному раздражению, главное в любом случае затягивают переговоры. Какой бы способ взаимодействия ни был избран, предприниматель должен желательно заранее сформулировать хотя бы для себя ответы на эти вопросы. При этом важно помнить, что, если после проведенной встречи у собеседников не будет ясного ощущения, что они получили в ходе переговоров что-то полезное и важное, то вероятность продолжения таких переговоров не велика.

План коммуникации

Каждая деловая коммуникация имеет как стратегические, долгосрочные, так и тактические цели. То есть всегда имеет смысл составлять два плана: план развития отношений с партнером и решения долгосрочных задач, совершения стратегической сделки и план конкретной встречи. Перед переговорами составляется, как правило, сценарный план. Наш опыт свидетельствует, что никогда не стоит составлять жесткий и однозначный план переговоров. Поведение партнера по общению нельзя предсказать со стопроцентной вероятностью, какую бы предварительную подготовку мы не проводили. Состояние и настрой контрагента зависит от множества факторов: конфликт с подчиненными, поставщиками, членами семьи, нездоровье или бессонница – все это может сказаться на поведении любого человека. Следовательно, план переговоров предполагает ориентацию на реакции собеседника: если партнер проявит интерес к некой теме, то…; если он согласится с нашим предложением, то и т.п.

Ожидаемые результаты

Подготовка к каждому деловому взаимодействию предполагает обязательную формулировку ожидаемых результатов. Результаты могут формулироваться по-

Вернуться