Кто-то думает, что термин «навигация» пришел к нам из Интернета, но это, поверьте, заблуждение «виртуального поколения». Этот термин возник на заре цивилизации, задолго до интернет-тусовок, когда первые мореплаватели отважно бороздили морские просторы. Собственно и сейчас мы от них ничем не отличаемся, когда выходим в море …бизнеса, которое, как наглядно показал последний кризис, очень напоминает природную стихию. Навигация – определение местонахождения корабля-предприятия (факт)относительно цели (план), к которой был проложен маршрут. Помните, как пятнадцатилетний капитан вместо Америки попал в Африку? Бывает и такое в навигации. В смысле управления предприятием. Не думаю, что те, кто попал в последние два года на корпоративное кладбище, так туда стремились. Когда обнаружили, что фактическое местонахождение бизнеса трагически расходится с планом, ситуация уже вышла из-под контроля, капитан тоже зарулил в Африку, как и юный герой Жюль Верна. Конечно, Африка у каждого своя, но попадать в нее не хочется. Поэтому, для нормального управления предприятием надо иметь несколько вещей. Первая – цели.
А ты своим подчиненным как объясняешь куда надо идти? Показатели, говоришь?
«- Штурман! Что приборы?
- шестьдесят!
- А что шестьдесят?
- А что приборы?»
(из мудрости древних навигаторов)
Работать без формализованных стратегических целей компания может. Если во главе ее стоит генеральный директор, он же собственник, а в управлении - несколько старых знакомых, объединенных одной идеей. В таком «идейном сообществе» стратегические планы генерятся на уровне мозгового штурма, легко и органично вписываются во все действия и установки коллектива и также легко поворачиваются затем на 180%. Таким вот «методом тыка» может быть найден и алмаз и большая глубокая яма на пути развития бизнеса. Будем считать, что желание формализовать цели у тебя есть, и тут, увы, тебя ждет новое испытание. Оказывается, что сотрудники твой призыв «туда!» воспринимают по-разному, иногда даже с точностью до наоборот. Поэтому важной задачей на стратегической сессии становится обучение одному языку. Считаешь, что знаний русского тебе достаточно? А ты вспомни, как часто произносишь эту фразу: «Я ж тебе сто раз говорил…!» в отношении своих подчиненных. Поверь, дело здесь не в проблемах со слухом. И если в отношении каждодневных мелких поручений последствия непонимания и невыполнения проявляются сразу же, и ты имеешь возможность исправить «быстренько», то в случае непонимания стратегии, берега твоей Африки могут появиться внезапно, когда закончатся припасы.
Итак, цели у тебя есть, они даже понятны твоим сотрудникам. Теперь зови штурмана, будем прокладывать маршрут. Без прокладки маршрута нам не обойтись, то бишь без плана. Это вторая вещь, необходимая для навигации. Поставив цели и разработав план, ты создал представление, какую Америку будешь открывать. Команда набрана, запасы сделаны, можно выходить в море. Колумбы! Вперед! Конечно, повторить неожиданное открытие Колумба тебе не грозит, но, самое главное, надо в любой момент времени ориентироваться где ты находишься. Так что третья необходимая вещь для отважного мореплавателя в море бизнеса – это «трек». Запись пути: как реально мы идем к цели: с отклонениями или без? И не факт, что отсутствие отклонений – это хорошо. А почему? А потому что, экипаж «Титаника» очень четко следовал по маршруту… Цель была, маршрут был, трек записывали, а за текущей обстановкой не следили. Зачем?! Если у нас такое надежное, изумительное, сверхсовременное судно! А вот у Колумба на мачте сидел матрос и все время следил за горизонтом… а ведь могли и мимо проплыть. Таким образом у тебя, капитан, должна быть еще и система слежения: контроллинг целевых показателей. То есть тот набор приборов, который четко отражает сегодняшнее состояние и месторасположение судна. Кстати, признайся, на какой прибор смотришь, когда хочешь понять где находишься? В смысле не на улице, а в бизнесе. На курс валют? На цену барреля? На прогноз погоды? Ага… на прибыль! Ну что ж, понятная идея. Парковаться к причалу по звуку. Ба-бах! Приплыли – убыток, пробоина, идем ко дну. Тюк! Приплыли – прибыль, только чуток поцарапались. А не пробовал ездить в машине глядя в зеркала заднего вида? Что, опасно, говоришь? Так это аналогично управлению бизнесом глядя на показатели прибыли! Согласно статистике, в течение 5 лет исчезает 50% фирм, организованных в этот период. Если ты не в состоянии отследить рифы на твоем маршруте, ты обязательно на них наткнешься.
« В древнем Египте идет проект по строительству очередной пирамиды для очередного фараона. К руководителю стройки подходит рабочий с претензией: «Я не могу работать в таких условиях! Надо что – то делать! Давайте хотя-бы смажем мою тачку!»
- В чем дело?, - спрашивает руководитель стройки.
- Моя телега страшно скрипит, уже болят уши, - отвечает рабочий
- Как скрипит твоя телега?
- скр-и-и-п – скри-и-и-и-п
- понятно, отрубить ему голову!
- За что?????
- Ты лентяй!
- Почему?
- Потому что твоя телега должна скрипеть так: «скрип-скрип --- скрип-скрип»
Гениальный руководитель, правда? Еще не случилось большой беды (несдача объекта в срок и невозможность похоронить очередного фараона в плановом периоде), а предвестники ее уже правильно продиагностированы и орг. Выводы сделаны. А у тебя есть приборы по учету «скрипов»? Нет? Пора заводить! Почему смотрят в прошлое – понятно: из того, что мы делали вчера, становится понятно, почему и где мы оказались сегодня. Но это не дает нам ответа на вопрос: где мы окажемся завтра? И потому контроллинг – это не просто текущий контроль ситуации, ведь в этот момент будущих результатов еще нет, их подведут по окончании периода, а до этого еще работать и работать! Контроллинг – это, в первую очередь, отслеживание опережающих показателей – количество «скрипов», которое нам покажет, идем ли мы по маршруту, или уходим в кювет.
Показатели раннего предупреждения формируются в результате декомпозиции, т.е. разложения результатирующего показателя по уровням исполнения, определяемым в в оргструктуре предприятия. Например, поставил ты себе цель повысить лояльность клиентов. И то верно! Ведь финансовые показатели просто так из ниоткуда не появляются, на самом деле они – суть твоей работы с клиентами! То есть другими словами, компания хочет добиться того, чтоб ее клиенты не уходили к конкурентам, а делали повторные заказы опять. Итак, результатирующий показатель – сохранение клиентской базы. За это отвечает… Очень трудно бывает найти ответственного за какой-либо очень важный показатель на уровне компании, кроме генерального директора, разумеется. Поэтому первый шаг декомпозиции – персонализация ответственности с уровня компании до департамента или иного подразделения, стоящего на следующем уровне управления. Поскольку речь шла об обслуживании техники, приобретенной клиентами у компании ранее, то ответственным становится начальник департамента ремонта и обслуживания. Далее надо определить, какой показатель будет тебе сигнализировать, успешно твои сотрудники добиваются цели, или есть отклонения? Потому что, если запланированное количество повторных сделок не случится, значит, лояльность не повысилась. И с этим фактом уже невозможно будет что-то сделать. Давай определим, а почему они (клиенты) уходят? Почему не делают повторных покупок сейчас? Выяснили… уходят потому, что не довольны качеством обслуживания. Вот тебе и следующая цель в цепочке декомпозиции – повысить качество обслуживания клиентов. А чем измерять будешь? Какими - нибудь внутренними распоряжениями/нормативами/проверками? Клиент голосует рублем! Вот сколько договоров на тех. Сопровождение заключил, такую оценку твоему сервису и поставил. Объективнее клиента в этом вопросе никого нет. Итак, у нас возник показатель – рост числа договоров на обслуживание. И за это уже отвечают отдел ремонта и отдел сервиса, в смысле начальники этих отделов. Но что именно не устраивает клиентов? Какие процессы? И где та «точка невозврата», после которой клиент не хочет с твоими менеджерами работать? И здесь надо идти вглубь твоих производственных процессов и орг. Структуры. Но, идею, я думаю, ты уже понял. А теперь систему мотивации всем участникам сформируем так, чтобы сотрудники стали ну очень заинтересованы в выполнении поставленной тобой стратегической цели. Обрати внимание: достижение финансовой цели возможно только при достижении нефинансовых показателей твоими сотрудниками, ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРОЦЕССА. Именно бизнес-процессы лежат в основе финансового благополучия известных своей успешностью компаний. Но бизнес-процессы оптимизированные под выполнение стратегических целей, должным образом контролируемые и «зашитые» в систему мотивации сотрудников.
Все, кто занимается управлением, имеют для этого приборную панель – будь то машинист локомотива, пилот самолета, командир подводной лодки, капитан космического корабля или водитель обыкновенного автомобиля. А если ты сидишь за своим столом у себя в кабинете и управляешь бизнесом, а сам кабинет при этом никуда не едет, в отличие от кабины вертолета, то как и чем ты управляешь при этом? Все скажут: «да у него рабочий стол на компьютере»! Хорошее название «рабочий стол». Значит на нем (или за ним) работают. Но значит ли это, что как и у перечисленных управленцев (машиной, локомотивом, самолетом…) твой рабочий стол является приборной панелью управления? В смысле на нем есть приборы, позволяющие осуществить навигацию? И они покажут маршрут? Фактический путь? Текущее месторасположение? Если нет, такой стол мало отличается от кухонного – ведь на нем тоже работают, но не управляют. Это как раз и есть главное различие между столами. Но если результаты всех измерений твоего бизнеса в наглядном виде на твоем столе – ты управляешь! И твой корабль уверенно и мощно под твоим контролем идет к поставленным тобой целям! Успехов тебе, капитан!
