Уже стало привычным при подготовке Годового отчета Акционерного общества использовать нормы, продиктованные Постановлением ФКЦБ № 17/пс. Это один из базовых документов. Согласно ему в Годовом отчете должны быть отражены:
«…положение общества в отрасли, приоритетные направления деятельности общества, …, перспективы развития общества, описание основных факторов риска, связанных с деятельностью общества..»
Однако, давайте рассмотрим подробнее, только ли ради законодательных требований имеет смысл помещать эту информацию в Годовой отчет компании. Годовой отчет, прежде всего, направлен существующим акционерам компании. Это факт. Но отчет может быть интересен и потенциальным инвесторам. Его публикация может привести как к росту их заинтересованности, так и наоборот к ее снижению.
Таким образом, выполняя обязательные требования, диктуемые нормативными документами, следует не выпускать из внимания не менее важную вещь, нежели соблюдение необходимых формальностей – это поддержание уверенности существующих инвесторов, в том, что принадлежащие им акции будут и в будущем приносить им доход, что данный бизнес в дальнейшем также будет развиваться и оставаться надежным источником их благополучия.
Мы понимаем, что состояние бизнеса «на сейчас» считывается из финансовых результатов деятельности общества. Но это фотография уже свершившегося. Будущее неизвестно и эффективность общества в нем можно только предположить. На основе существующих ресурсов общества, планов его развития и анализа внешних условий. Т.е. на основе сформулированной стратегии компании.
Рассмотрим возможности формирования этих положений.
Прежде всего, следует отметить, что в отчете должны быть отражены уже «конечные» формулировки, нет необходимости показывать весь путь их формирования.
А пути могут быть разные.
Если речь идет о ЗАО, с ограниченным кругом собственников и выделением среди них основного, имеющего контрольный пакет, то, как показывает существующая практика в России, сформировать реальную стратегию компании, без формализации соответствующей стратегии собственника будет крайне сложно. Именно его предпочтения и ожидания от бизнеса во многом формируют целевые установки для формирования приоритетов развития компании.
Наш опыт консультирования показывает – если собственник не готов четко сформулировать свои пожелания от бизнеса, приведенные к определенным срокам и конкретным цифрам, если их нельзя перевести в конкретные действия, то ориентиры для компании остаются настолько зыбкими, что не позволят эффективно планировать действия по ее развитию. Соответственно, перспективы развития компании неясны.
И напротив, если основной собственник четко знает, чего хочет, если сам или с помощью привлеченных специалистов смог соотнести свои желания с ресурсами организации и возможностями, открывающимися перед ней на рынке, смог декомпозировать эти пожелания в ясно сформулированную свою собственную стратегию, тогда она может послужить четким ориентиром при построении стратегии компании. Стратегия собственника, учитывая его личные предпочтения, может включать:
— выход на определенные показатели бизнеса
— покупку дополнительных активов,
— привлечение денежных средств в виде кредитов, облигационных займов или продажи части акций,
— выход из существующего бизнеса к определенному сроку.
Это стратегия собственника. Она не публикуется. Она нужна для ясного осмысления целей развития компании. С их учетом возможно построить стратегию компании. И уже ее основные положения следует отражать в Годовом отчете.
Если рассматривается Открытое Акционерное Общество, с большим кругом акционеров и без выделения одного доминирующего, то здесь, в первую очередь, будут довлеть общекорпоративные ценности.
Один из наиболее технологичных вариантов работы с ними выражен в модели Коллинза-Порраса – формулируются последовательно:
- Ключевые ценности и убеждения – система принципов и философия бизнеса в компании, которая должна остаться неизменной.
- Предназначение – основная причина существования компании, долгосрочный ориентир для ее развития.
- Миссия – дерзкая, привлекательная, яркая идея, сформулированная в определенных временных рамках. Новая миссия формулируется по мере реализации существующей.*
Совокупность этих трех составляющих и определяет Видение компании, на основании которого строится ее стратегия.
Формирование конкретных приоритетов на ближайшие несколько лет должно достигаться путем согласования позиций лиц, определяющих политику компании. Опять-таки опыт консультирования российских компаний показывает, что, говоря вслух о наличии в компании планов развития, различные топ-менеджеры зачастую трактуют эти планы совершенно по-разному, редко имея согласованное общее видение. Следует отметить, что без целенаправленной работы по его определению, согласованная эффективная позиция рискует так и не сформироваться…
Отсюда при реализации стратегических целей появляются весьма конкретные последствия, например, когда производственная стратегия не увязана со стратегией маркетинга, маркетинговые действия планируются без учета планов производства (т.е. мероприятия отдельно, план продаж отдельно, план инвестиций в производство тоже отдельно), информационная стратегия зачастую живет собственной жизнью, не выстраивая четких зависимостей от потребностей менеджмента при принятии управленческих решений… Как результат, в этом случае будет рассогласованность действий и отрыв операционного планирования от выполнения целей, обусловленных стратегией.
Итак, после формулирования данных приоритетов, формирование стратегии компании идет, как правило, по той же модели, что и в первом случае:
Формулирование рыночной стратегии, а затем итерационно, во взаимодействии с ней, построение поддерживающих организационных стратегий:
- финансовой,
- маркетинговой,
- производственной (операционной),
- информационной,
- управления персоналом.
Основные положения стратегии и имеет смысл отразить в Годовом отчете в виде Приоритетных направлений развитияорганизации, т.е. дать осознанный выбор стратегической позиции с указанием срока получения результата.
Также в этом пункте могут найти отражение меры оптимизации бизнеса, поднимающие его конкурентоспособность и косвенно влияющие на стоимость компании.
Это могут быть: проведение lean-оптимизации бизнеса, ведущей к снижению затрат и повышению эффективности операционной деятельности; работа по созданию системы менеджмента качества, сертификации по ISO-9001, (особенно если сертификация важна для рынка, на котором работает предприятие и проходит в авторитетном международном органе); переход на Международные Стандарты Финансовой Отчетности и т.д.
Итак, подчеркнем еще раз. В Годовых отчетах российских компаний зачастую уделяется слишком мало внимания разделу «перспективы развития компании». Больше делается акцент на существующих финансовых показателях. При этом надо понимать, что потенциальный инвестор всегда платит именно за будущие доходы, которые хотя и основываются на существующих сегодня ресурсах, реализуются, тем не менее, именно на основе планируемых будущих действий.
Таким образом, построение эффективно действующей системы стратегического управления и вынесенные в Годовой отчет согласованные приоритеты развития бизнеса могут помочь убедить (или не убедить) существующих и потенциальных инвесторов, что данное общество имеет обоснованные планы развития, основанные как на сформулированных ценностях компании, так и на адекватном восприятии окружающей бизнес среды. Что эти планы развития принесут акционерам либо дивиденды, либо рост капитализации компании.
* Больше чем бизнес: как преодолеть ограничения и построить великую компанию./ Джим Коллинз, Уильям Лазье; Пер. с англ.- М.:Альпина Бизнес Букс, 2006-235 с.
