Российский бизнес становится все более взрослым. На первый план выходят вопросы, которые раньше не были настолько актуальны: Как должны быть отстроены бизнес-процессы ? Какая организационная структура представляется оптимальной? Как построить реально функционирующую систему менеджмента качества? Как снизить удельные затраты на единицу продукции без снижения качества самой продукции? Как замотивировать сотрудников на достижение поставленных целей? На самом деле это все проекции одной и той же задачи – как должна быть обеспечена эффективная реализация стратегии.
Если оставить за пределами этой статьи непосредственно вопросы определения рыночной стратегии (это достаточно серьезная отдельная тема), то остальное – это сплав вполне технологически определяемой декомпозиции стратегических задач и искусства взаимодействия с людьми. А раз речь идет об искусстве, значит, нет единственно правильного решения, есть лишь оптимальные. По каким-либо критериям.
Итак, рассмотрим логическую основу.
1 Для того, чтобы можно было добиться каких либо стратегических целей, – они должны быть сформулированы.
Внятно. Четко. Письменно. Пути их достижения необходимо тщательно согласовать с теми, кто будет их воплощать.
Можно не согласовывать, но тогда будет очередная реализация басни про лебедя, рака и щуку. Масштабы бизнеса, как правило, выросли настолько, что силами одного человека уже нельзя охватить все аспекты реализации стратегии. А значит, проще потратить время на согласование с менеджерами компании. И убедиться, что все действительно схоже понимают задачу.
Вполне конкретный опыт – 1,5 года назад, проводя обследование одной достаточно крупной по федеральным меркам организации (стратегию которой написали известные иностранные консультанты), было выявлено, что большинство представителей топ-менеджмента все еще видели стратегические цели весьма разными, часто взаимоисключающими. К сожалению, это не редкая ситуация на российском рынке.
2 После определения стратегических целей необходимо тщательно расписать организационные стратегии, обеспечивающие их достижение.
На первом этапе отдельно прописываются основные цели оргстратегий, достижение которых необходимо обеспечить.
К организационным стратегиям, как правило, относятся: маркетинговая, финансовая, производственная, стратегия управления персоналом, IT стратегия. (см. рис. 1)
3 Когда стали понятны основные цели, на которые следует обратить внимание, т.е. получен ответ на вопрос «Что делаем ?» имеет смысл ответить на вопрос: Каким образом ? Как, за счет чего должна быть обеспечена реализация стратегии?
Т.е. соответствует ли поставленным задачам организационная структура, постановка бизнес-процессов, декомпозиция стратегических целей в ключевые показатели эффективности, система мотивации и сложившаяся в организации корпоративная культура ?
Рисунок 1.
3.1 В первую очередь имеет смысл проверить соответствие существующей организационной структуры тем целям, которые определены в организационных стратегиях (см. рис 1)
Здесь также нет единственно правильного решения, но есть четко проявляющиеся зависимости, которые лучше всего отражены в таблице 1, предложенной Лоуренсом Дж. Гребиньяком
Таблица 1.
Основной классический принцип:
- если интересует эффективность по затратам, если организация ориентируется на то, чтобы «делать вещи правильно», если во главу угла ставится экономия за счет масштаба деятельности, а рынок сравнительно стабильный – есть предпочтения у функциональной структуры с большей централизацией.
- если в первую очередь используется эффективность по результату, необходимость «делать правильные вещи», т.е. если интересует концентрация внимания на клиенте, рыночной доле, освоении новой продукции, а также в случае динамичного, быстро изменяющегося рынка предпочтение, как правило, отдается более плоской подразделенческой, дивизиональной структуре.
Как правило, плоская (с минимальным количеством уровней иерархии) структура является более предпринимательской и гибкой, но это не значит, что она лишена недостатков. А именно, в ней существуют гораздо более жесткие требования к руководителям более самостоятельных (чем в случае вертикальной структуры) подразделений. Хороший функциональный специалист, успешно справляющийся со своими обязанностями в вертикально ориентированной структуре, может оказаться малоэффективным руководителем после реорганизации, когда на него «упадет» гораздо больше разносторонних обязанностей, которые прежде лежали на вышестоящих уровнях управления.
Помню эпизод на одном из предприятий в отрасли строительных материалов на юге России. Владелец (он же директор) компании рассматривал возможность внедрения более плоской организационной структуры с тем, чтобы передать гораздо больше коммерческой и финансовой самостоятельности выделяемым в отдельные подразделения производствам, ориентированным на разные продуктовые группы.
Руководители этих производств (по сути, вчерашние начальники цехов) приложили все усилия для саботирования изменений, наделяющих их как правами, так и ответственностью за экономический результат деятельности. Более плоская структура оказалась преждевременной.
Итак, основной подход – при принятии решений о централизации и децентрализации на каждом уровне необходимо отдавать себе отчет, накакую эффективность делается ставка на данном конкретном организационном уровне – затратную или результативную. Т.е. какие функции целесообразно оставлять централизованными, а какие, наоборот, приближать к тому месту, где процесс принятия решений будет наиболее адекватным поставленным задачам.
3.2 Помимо проверки на соответствие оргструктуры следует обратить внимание на бизнес-процессы.
Здесь существует несколько вопросов, начиная от того, есть ли вообще их формальное описание, или их выполнение зависит от личного мнения каждого из участников ?
Если это описание есть, то соответствует ли оно действительно происходящим в организации процессам ?
И, наверное, наиболее сложно решаемый вопрос – оптимально ли построены эти самые бизнес-процессы? Если предположим, что оптимально, то по какому критерию они оптимизировались? Т.е. в чьих интересах выполняются ? Здесь как раз и кроется много интересного. Вплоть до применения появившейся сравнительно недавно в России технологии Lean Thinking.
Итак, по порядку: Есть ли описание бизнес-процессов? Есть ли у каждого процесса хозяин и четко определенный клиент ?
Первое, что хочется сказать, — если организация невелика, то, может быть, и нет смысла класть все на бумагу. С другой стороны, реальная практическая польза от наглядного изображения схемы процесса признавалась даже теми сотрудниками организаций, кто поначалу считал это совершенно лишней работой. Правда, при условии, что процессы должен описывать тот, кто их в действительности организует. Даже самыми простыми символами. Но именно он, а не приглашенный «писатель».
Второй не менее важный вопрос – актуальность существующих описаний. И международный, и российский опыт говорят – если на бумаге одно, а в действительности другое, то бумага бесполезна. А значит, должна быть система, следящая за соответствием документации и самих процессов. Наиболее полно этот подход реализован при внедрении системы менеджмента качества по международному стандарту ISO 9001-2000. Но опять-таки, при условии реально работающего внедрения. А это также не совсем часто встречающийся в России опыт. Но он все-таки есть. Видел такие организации, участвовал во внедрении. Прогресс идет не гладко, но он идет.
Следующий элемент- оптимальность построения бизнес-процессов. Соответствие их целям, сформулированным в организационных стратегиях: например, увеличение производства продукции на 30 % с одновременным сокращением времени от формирования клиентом заказа на изготовление продукции до ее отгрузки на 25%.
Это уже конкретно сформулированные цели для оптимизации бизнес-процессов. После чего могут приниматься меры по нахождению«узких мест» в бизнес-процессах, применяться инструменты для их «расшивки». Вовлечение в эти изменения сотрудников, обеспечивающих оптимизируемые бизнес-процессы. Это уже технологии Lean оптимизации.
Lean (с английского «Lean» переводится – худой, поджарый, бережливый) – система, объединяющая в себе философию и инструментарий оптимизации деятельности, основанная на процессном подходе, встроенном качестве продукции и услуг, ориентации на клиента и вовлечении в эту оптимизацию всех работников предприятия. Прообразом и наиболее ярким примером данной системы послужила производственная система Тойоты.
3.3 После того, как определились с основными бизнес-процессами (т.е. определились с тем, что будем делать и каким образом), необходимо обеспечить систему декомпозиции поставленных задач до уровня конкретных сотрудников.
На сегодня есть 2 актуальных подхода: это собственно система ключевых показателей эффективности (КПЭ) в общем виде и, как ее весьма продвинутая разновидность, система сбалансированных показателей (ССП). Про последнюю (тем более, что она наиболее востребована лишь в крупных предприятиях) сейчас достаточно много пишут, поэтому позволю себе на ней не останавливаться (если у читателя появится интерес, можно посмотреть, например, книги Р. Каплана и Д. Нортона). Остановимся более подробно на первой возможности – тем более, что она, по моему мнению, является необходимой (и не такой уж «короткой», судя по западному опыту) ступенькой для набора опыта перед внедрением ССП. Для малого и среднего бизнеса не исключено, что этой ступеньки вполне достаточно.
Говоря о системе ключевых показателей эффективности, следует отметить необходимость тщательной декомпозиции целей, стоящих перед компанией или подразделением до измеряемых задач, поставленных перед каждым сотрудником. Показатели, которыми измеряется степень достижения этих задач, и будут искомым инструментом.
При этом, учитывая, что поставленные цели каждый раз будут преломляться через призму субъективного восприятия того, кто их ставит, и того, кто должен их выполнять, необходимо убедиться, что они одинаково понимают результат, который необходимо достигнуть. При этом желательно, чтобы основные функции менеджера были выражены в результатном виде, т.е. обеспечивали не просто течение процесса, а конкретный результат на его выходе. После этого подобрать (или скорректировать) соответствующие показатели.
Здесь есть два основных пути:
1) разработка дерева целей (и дерева показателей) на групповой работе команды менеджеров (как правило, в несколько итераций),
2) иерархическая пирамида целей, когда генеральный директор ставит цели своим непосредственным подчиненным, т.е. декомпозируют их на следующий уровень и т.д.
Последнее решение, по предложению проф. А.И. Пригожина, может производиться в виде регулярного обсуждения с подчиненным тех результатов, которых он должен добиться (добился) с возможностью уточнения показателей по результатам обсуждения.
Эти методы могут использоваться как независимо друг от друга, так и в сочетании для различных уровней управления.
3.4 После определения, что именно необходимо сделать для выполнения стратегических целей, кто именно будет этим заниматься и каким именно образом, следует не забыть о не менее важном вопросе — как сделать, чтобы сотрудник захотел это сделать. Т.е. соответствует ли система мотивации выбранным целям.
О том, что уровень зарплаты должен соответствовать рынку труда отрасли и региона, сегодня уже можно не упоминать – рыночный механизм подвигает к выполнению этого требования автоматически.
О том, что переменная часть зарплаты должна зависеть от КПЭ, следует из самой системы их внедрения. Особенности применения и величина переменной части зависят от характера деятельности специалиста, его места в должностной иерархии, отрасли, корпоративной культуры.
Здесь же хотелось бы остановиться на следующих вопросах – люди с каким типом трудовой мотивации необходимы при решении каких задач, и к какому типу мотивации какие меры воздействия можно применять. А здесь крайне полезной, по моему мнению, является методика определения и использования типов трудовой мотивации, предложенная проф. Герчиковым В.И.
Согласно ей, есть 5 типов мотивации:
Инструментальная, при которой работника интересует цена, заработок, сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд.
Профессиональная. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Зарплата его интересует, в первую очередь, как оценка его профессионального уровня.
Патриотическая, при которой работника интересует участие в реализации общего дела, очень важного для организации. Признание его участия в общих достижениях, его «нужности» для организации. Готовность взять на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела.
Хозяйская. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Однако вмешательство в выполнение своей работы он не терпит, лишнюю опеку не приемлет.
Избегательная. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. Он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление – минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя.
Конечно, в каждом человеке, как правило, присутствуют все (или почти все) типы мотивации. Вопрос в их соотношении. Т.е. в том, какой именно тип мотивации будет доминантным (что вполне адекватно определяется тестированием).
В зависимости от этого возможно рассматривать, с одной стороны, целесообразность привлечения людей с определенным типом мотивации к той или иной задаче, а с другой, помогает выстраивать более адекватную систему стимулирования.
Например, для работников с профессиональным типом мотивации большая переменная часть заработка не будет весомым стимулом, а для работников с инструментальным типом – наоборот. Если в подразделении доминирует патриотический тип мотивации, то моральные поощрения будут не менее важны, чем денежные. На некоторые виды работ не требующие высокой квалификации вполне подойдут сотрудники с избегательным типом мотивации, при условии создания жесткой системы контроля и т.д. Эти вопросы подробно рассмотрены в указанной литературе, здесь, по моему мнению, следует показать лишь преимущества использования данного подхода.
Т.е. в зависимости от выбранных целей следует, оценить, насколько им адекватна существующая в компании система подбора людей и мотивации, что именно необходимо в них уточнить для обеспечения возможности достижения поставленных целей.
4 И в заключение хотелось бы остановиться на проблемах, которые мешают реализации стратегии.
Согласно исследованиям школы бизнеса Wharton , выделены наиболее важные проблемы, препятствующие эффективной реализации выбранной стратегии:
- Неспособность преодолеть внутреннее сопротивление.
- Несоответствие внедряемой стратегии существующей в организации властной структуре.
- Неудовлетворительный обмен информацией между служащими или отделениями предприятия, ответственными за внедрение стратегии.
- Неопределенность в передаче полномочий при принятии решений при реализации стратегии.
- Несовершенная или нечетко сформулированная стратегия.
- Недостаточное понимание стратегии или планов ее реализации ключевыми сотрудниками.
- Отсутствие руководящих принципов или модели осуществления стратегии.
- Отсутствие понимания роли организационной структуры в процессе реализации стратегии.
5. Основываясь на нашем опыте консультирования, можно сказать, что данные проблемы актуальны и для российских компаний.
За одним уточнением. На первое место следует, на наш взгляд, следует поставить поддержку выбранных преобразований менеджерами высшего звена. В исследованиях Wharton она подразумевалась по умолчанию. В России это еще рано, на данном этапе развития российского рынка, эта позиция требует особого внимания и целенаправленной работы, поскольку является обязательным условием достижения успеха.
Рисунок № 2
Итак, подведем итоги.
Эффективная реализация стратегии требует: обеспечить возможность реализации стратегических задач через выполнение организационных стратегий, проверить на соответствие поставленным целям организационную структуру, распределение функций, оптимальность существующих бизнес-процессов, обеспечить декомпозицию общих целей через систему ключевых показателей эффективности и систему мотивации.
Это не отменяет целенаправленной работы по управлению изменениями и тонкой, корректной настройке корпоративной культуры организации… Но это уже тема другой публикации.
Упомянутые источники:
- Гребиньяк Лоуренс Дж. Как заставить работать вашу стратегию: Эффективная реализация стратегии и внедрение перемен./ Пер. с англ.- Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006.-352 с.
- Пригожин А.И. Методы развития организаций. -М.: МЦФЭР, 2003-864 с.
- Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2008.-282 с.
