В специальном выпуске журнала Long Range Planning «Special Issue on Business Models», Чарльз Баден-Фюллер и Мэри Морган пишут, что бизнес-модели могут описывать разные виды и типы бизнесов:

1. Бизнес-модель -  краткое описание того, как работает компания. Ценность здесь состоит в том, что вы можете использовать бизнес-модель для того, чтобы обеспечить стратегическое соответствие между различными направлениями деятельности.

2.Бизнес-модель - ролевая модель. Ценность состоит в том, что  её можно использовать, чтобы описывать то, как бы вы хотели, чтобы функционировала ваша организация.

3.Относительно недавно Стив Бланк добавил еще один способ использования. По его представлению, бизнес-модели – это гипотезы относительно того, как ваша организация может быть в состоянии создавать ценность для потребителей.

Определение понятий «бизнес-модель» и «бизнес-моделирование»

Бизнес - модель – это «концептуальный инструмент для исследования сложного объекта (бизнес-системы), отражающий логику бизнеса.

Таким образом, бизнес-моделирование – это процесс выяснения или воспроизведения свойств сложного объекта (бизнес-системы), достаточных для понимания и отражения логики бизнеса, с помощью абстрактного описания в виде изображений, планов, карт, совокупностей уравнений, схем, алгоритмов и программ.

При определении сущности понятия бизнес-модель выделяют два подхода:

1)   ориентированный на бизнес-процессы/роли (подход, направленный внутрь предприятия)

2)   ориентированный на ценность/клиента (подход, направленный на внешнее окружение предприятия);

 

Первый подход связан с рассмотрением деятельности предприятия с точки зрения  бизнес-процессов и технологий (фокус внимания направлен внутрь предприятия).Второй подход, напротив, предусматривает ориентацию на ценность, которую предприятие создаёт для внешних клиентов, а также на результаты деятельности.

Бизнес-модель помогает получить ответ на вопросы: что и как необходимо  делать, чтобы достичь желаемого результата.

Ключевыми элементами бизнес-модели предприятия, определяющими её содержание, являются:

• ценность для внешних клиентов, которую предлагает предприятие на основе продуктов и услуг;
• система создания этой ценности, включающая поставщиков и целевых клиентов, а также цепочки создания ценности;
• активы, которые предприятие использует для создания ценности;
• финансовая модель предприятия, определяющая, как структуру её затрат, так и способы получения прибыли (5)

Распределение определений бизнес-модели по двум подходам: с ориентацией на ценность  клиента и на внутренние бизнес-процессы

Подход	Определение
Ориентация на ценность/ клиента	Бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создаёт, поставляет клиентам и приобретает стоимость – экономическую, социальную и другие формы стоимости (6).
	Бизнес-модель – это способ, которым компания создаёт ценность для клиентов и получает от этого прибыль (7).
Ориентация на внутренние бизнес-процессы	Бизнес-модель – это взгляд на предприятие, сконцентрированный на самых значимых для бизнеса параметрах (8).
	Бизнес-модель предприятия – это отображения реально существующего или планируемого в будущем бизнеса (предприятия) в такой форме, которая может наглядно демонстрировать все значимые свойства и особенности предприятия, связанные с его способностью получать прибыль и быть конкурентоспособным (9)
	Бизнес-модель – это представление набора связанных модельных элементов, определяющих внутреннюю и внешнюю среду в компаниях в рамках единой системы (10)

 

На настоящий момент не существует единой точки зрения и единого определения, что собой представляет бизнес-модель. Вот как понимают, что же такое бизнес-модель, авторы самых известных работы в данной области:

 Основные определения бизнес-модели компании

Автор	Определение
КОРУС Консалтинг	Бизнес-модель предприятия – это совокупность графических и текстовых описаний, которые позволяют понять, а при использовании электронных  средств динамического моделирования имитировать процесс управления предприятием.
Компания  ГАЛС (разработка продуктов, консалтинг)	Формальное описание структуры и хозяйственной деятельности компании как совокупности типовых бизнес-процессов.
Исследовательско-консультационная компания «АЛЬТ»	Бизнес-модель – это объединение ряда параметров, которые описывают схему построения бизнеса.

Карр Н.,	Бизнес-стратегия это теория, а бизнес-модель – гипотеза.
Прахалад К., Рамасвами В.	Концепция бизнес-модели – унифицированная единица анализа, которая помагает понять процесс создания стоимости, которая является результатом привлечения многих видов ресурсов и результатом многих процессов. Бизнес-модель организации – это логика соединения ресурсов и способностей для того, чтобы последовательно достигать их приципиальных целей и осуществлять бізнес-деятельность. Кроме того предложено, чтобы это была такая конфигурация ресурсов и спосібностей, которая позволит фирме создавать уникальную ценность.
Фандер Дж. (Funder)	Бизнес-модель можно определить как метод стойкого ведения бизнеса.
Вилль П. и Виталь М.	Бизнес-модель – описание ролей, взаимоотношений потребителей, партнеров и поставщиков, которые идентифицируют главные каналы поставок, продуктов,потоки информации, денежные потоки.
Линдер Дж. и Кантрелл С.	Бизнес-модель как основная логика создания добавленной стоимости в компании. Они выделяют три типа моделей: компонентные бизнес-модели, операционные бизнес-модели и модели изменений.
Остервальдер А.	Бизнес-модель – абстрактная концептуальная модель, которая илюстрирует логику создания добавленной стоимости (прибыли).
А. Остервальдер и И. Пинье	Бизнес-модель - это представление о том, как организация делает (или намеревается сделать) деньги.  Бизнес-модель  описывает ценность, которую организация предлагает различным клиентам, отражает  способности организации, перечень партнеров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения капитала, необходимые для получения устойчивых  потоков дохода (11).
Г. Чесборо	Бизнес-модель - это способ, который компания использует для создания ценности и получения прибыли.
А. Сливотски	Бизнес-модель - это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. Компании могут предлагать продукты, услуги или технологии, но это предложение основывается на комплексной системе действий и взаимоотношений, которая представляет собой бизнес-модель компании (12).
Г. Хэмел	Бизнес-концепция и бизнес-модель сделаны из одного и того же теста: бизнес-модель это просто бизнес-концепция, претворённая в жизнь. Успешная бизнес-модель порождает свою собственную интеллектуальную гегемонию.

 

Подход Генри Чесборо

Генри Чесборо - исполнительный директор Центра открытых инноваций школы бизнеса им. Уолтера Хааса Калифорнийского университета, автор книг «Открытые инновации. Создание прибыльных технологий» и «Открытые бизнес-модели. Как преуспеть в новых инновационных условиях».

С точки зрения Чесборо, бизнес – модель - общая схема сочетания идеи или технологии с их экономическими результатами. При этом бизнес – модель выполняет две важные функции: создание ценности и получение прибыли.

Суть подхода заключается в том, что раньше в основе корпоративной стратегии лежала закрытая бизнес-модель НИОКР: вся цепочка создания стоимости реализовывается внутри фирмы — начиная с этапа создания новой идеи или продукта вплоть до их конечного вывода на целевые рынки и последующего послепродажного обслуживания. Соответственно, все внутрифирменные лабораторные разработки держатся в строжайшем секрете, а внешние источники новых идей и технологий, как правило, воспринимаются как подозрительные и ненадежные. (14)

Бизнес-модель открытых инноваций Чесборо: для того чтобы выжить и преуспеть в современной глобализованной экономике, компаниям самых разных размеров и форм собственности необходимо все более активно использовать «внешние» идеи и подходы, а не замыкаться на внутренних НИОКР. Одним из самых популярных слоганов, использованных Чесбро в его бестселлере 2003 года, стала фраза «Далеко не все умные люди работают на нас».

Одним из инструментов применения модели открытых инноваций стало создание стратегических альянсов для вывода на рынки новых продуктов и услуг. Также благодаря этой модели, компании получили возможность увеличивать свои доходы благодаря присутствию на большем числе рынков, также благодаря лицензированию, созданию совместных предприятий.

Подход Д.Дебелака

Дон Дебелак - президент компании DSD Marketing. Имеет 20-летний опыт консультирования и продвижения продуктов новых и мелких компаний. Являлся консультантом Центра малого бизнеса при Университете Св. Томаса.

В своей книге «Бизнес-модели: Принципы создания процветающей организации» (15) Дон Дебелак выявляет взаимосвязь бизнес-идеи, бизнес-модели и бизнес-плана:

Бизнес-идея (возникает первоначально) - Бизнес-модель (как основа бизнес-плана) - Бизнес-план (как эффективный способ реализации бизнес-идеи).

Дон Дебелак не даёт своего определения термина «бизнес-модель», делаяссылку на Wikipedia:

Бизнес-модель – это инструмент, используемый компанией для получения прибыли. Это совокупность принципов организации внутренней работы фирмы и обслуживания клиентов, подкрепляемая стратегией (что компания намеревается делать) и методами её реализации (как компания собирается выполнить свои планы).

Автор приходит к выводу, что:

- Бизнес-модель разъясняет, как компания делает деньги, и определяет место фирмы в цепочке создания ценности.

- Для инвесторов – бизнес-модель – наиболее простой и доступный способ оценить перспективы компании и реальность её будущего успеха.

- Создание бизнес-модели – непрерывный процесс, и необходимость её корректировки диктуется постоянно меняющимися рыночными условиями.

Автор выделяет 6 важнейших критериев успешной бизнес-модели:

Необходимые, чтобы двигаться вперед: Привлечение клиентов, обладающих высокой ценностью; Предложение значимой ценности клиентам, Предложение продуктов и услуг, обеспечивающих высокую прибыль.

Необходимые, чтобы предупредить о возможной «неисправности» бизнес-модели: Обеспечение удовлетворенности клиента, Упрочение положения на рынке, Финансирование деятельности компании. 

Для того, чтобы усовершенствовать бизнес-модель, обязательным условием является отражение её в плане. «Следовать бизнес-модели  и не иметь при этом плана – это все равно что пытаться построить дом без чертежа: если вы и справитесь, то не так успешно, как могли бы» (15).

Подход Остервальдера и Пинье

Доктор Остервальдер – разрабатывает свою методологию бизнес-моделирования, а также консультирует по вопросам инновационных бизнес-моделей. Его практический подход к дизайну инновационных бизнес-моделей, разработанный совместно с доктором Ивом Пинье, применяется во многих отраслях по всему миру, в частности компаниями 3M, Ericsson, Capgemini, Deloitte, Telenor .

В основу книги легла диссертация Александра Остервальдера об инновациях бизнес-модели. Он разработал Канву бизнес-модели, позднее опубликованную в книге «Построение бизнес-модели» вместе с рядом других аналитических инструментов. Вот шаблон бизнес-модели, модифицированный Стивом Бланком, состоящий из 9 структурных блоков.     

Модель из 9 структурных блоков представляет собой удобный инструмент для анализа, также в дополнительных разделах авторы обращают внимание на такие важные понятия, как стиль, дизайн и стратегия.

Стиль

В различных бизнес-моделях можно выделить сходные характеристики, структуру или поведение. Авторы рассматривают подобные бизнес-модели как воплощение стиля. В основе выделения стилей лежат идеи разделения, «длинного хвоста», многосторонних платформ, FREE и открытых бизнес-моделей.

Дизайн

Бизнесмены каждый день разрабатывают «дизайн» организаций, стратегий, процессов и проектов. Авторы рассматривают как дополнительные шесть методов дизайна бизнес-моделей: подсказки потребителя, генерация идей, визуализация, прототипирование, сторителлинг и сценарии.

Стратегия

С помощью шаблона бизнес-модели происходит переосмыслении стратегии. Рассматриваются четыре стратегические области:

• среда бизнес-моделирования,
• оценка бизнес-моделей,
• бизнес-модели и стратегия голубого океана,
• управление множественными бизнес-моделями в рамках предприятия.

Регулярная оценка бизнес-модели – важное дело, позволяющее организации оценить свое положение на рынке и соответствующим образом адаптироваться.

1. Какие факторы, которые отрасль рассматривает как само собой разумеющиеся, следует исключить?
2. Какие факторы следует значительно сократить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
3. Какие факторы следует значительно увеличить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся в отрасли следует создать?

Благодаря Остервальдеру концепция бизнес-моделей набрала бешеную популярность. Это практический инструмент, который может быть использован в моменты, когда нужно решить – в каком направлении должна развиваться      организация.

Подход Чана Кима и Рене Моборна «Стратегии голубого океана»

Чан Ким - автор книги «Стратегия голубого океана», профессор, руководитель кафедры стратегического менеджмента бизнес-школы Insead (Франция), советник Европейского Союза, Малайзии и член Мирового экономического форума в Давосе.Рене Моборн – профессор стратегии в INSEAD, директор Института стратегии голубого океана INSEAD.

Основная идея книги «Стратегия голубого океана» заключается в том, что мир бизнеса можно условно разделить на пространства двух разных типов — алые и голубые океаны.

Алые океаны представляют известное рыночное пространство — все индустрии, которые уже существуют сегодня.  Голубые океаны — это неизвестное, свободное от конкуренции пространство, то есть еще не существующие индустрии. В голубых океанах спрос не отвоевывается, а создается.

Таблица 3. – Алые и голубые океаны: сравнение стратегий

Стратегия алого океана	Стратегия голубого океана
Борьба в существующем рыночном пространстве	Создание свободного от конкуренции рыночного пространства
Победа над конкурентами	Возможность не бояться конкуренции
Эксплуатирование существующего спроса	Создание нового спроса и овладение им
Компромисс «ценность-издержки»	Разрушение компромисса «ценность-издержки»
Построение всей системы деятельности компании в зависимости от стратегического выбора, ориентированного либо на дифференциацию, либо на низкие издержки.	Построение всей системы деятельности компании в соответствии с задачей одновременного достижения дифференциации и снижения издержек.

 

В данной концепции бизнес-модель представляет собой кривую ценности, которая отражает, каким образом компания будет удовлетворять потребности потребителя по разным критериям.

Бизнес-модель исследуется с помощью инструмента «Стратегическая канва». Стратегическая канва представляет график ценности для потребителя. 

Подход Сливотски

Адриан Сливотски - один из самых известных консультантов в США, управляющий директор и интеллектуальный лидер одной из ведущих международных консалтинговых компаний Mercer Management Consulting.  автор нескольких книг по экономической теории и управлению.

В книге «Миграция ценности. Что будет с Вашим бизнесом послезавтра» автор рассматривает процессы миграции ценности, основанные на изменениях в бизнес-моделях конкурирующих в отрасли компаний, и именно здесь бизнес-модель понимается как способ организации бизнеса в отрасли (одним из примеров приводится вариант организации металлургического производства множеством малых заводов в противопоставление нескольким крупным комбинатам).

Характеристикой «успешности» бизнес-модели предлагается такой показатель, как отношение рыночной стоимости предприятия к его оборотам. На примерах ряда предприятий ряда различных отраслей (от металлургической до отрасли информационных технологий), показывается, что именно эта характеристика наиболее полно отражает процесс миграции ценности в отрасли. Автор делит процесс на три фазы: приток, стабильность и отток. Утверждается, что все эти фазы определяются приоритетами потребителя, которые являются основным «драйвером» процесса миграции ценности в отрасли.

Далее механика процесса определяется планами организации по удовлетворению этих потребностей посредством выбранной бизнес-модели. Также автор убедительно показывает, что рост стоимости компании определяется далеко не всегда технологическими инновациями, сколько инновационными бизнес-моделями (на примерах Toyota, McDonald's, и других компаний), несущими ценности для клиента.

 Подход Гэри Хэмела

Гэри Хэмел – основатель и председатель совета директоров Strategos, компании, помогающей своим клиентам в разработке революционных стратегий, профессор стратегического и международного менеджмента в London Business School. The Economist назвал Хэмела «главным гуру-стратегом мира», а также независимый консультант всемирно известных компаний, таких как Rockwell, Motorola, Alcoa, EDS, Ford и Dow Chemical.

Гэри Хэмел – автор книги «Во главе революции», в которой он представляет схему, раскрывающую содержание бизнес-концепции, и схему, характеризующую изменения в компании, в зависимости от ее способности к инновациям относительно отрасли и своего прошлого (обновления, революция, гибкость и сокращение расходов).

По мнению автора, «чтобы стать промреволюционером, следует выработать инстинктивное умение думать о бизнес-моделях во всей их полноте» (17).

Структурными элементами бизнес-модели являются:

• Клиентский интерфейс;
• Ключевая стратегия;
• Стратегические ресурсы;
• Ценностная сеть.

Структурные элементы соединены тремя посредниками (связующими элементами),  а фундаментом бизнес-модели выступают факторы, которые определяют потенциал прибыльности.

Чтобы модель была по-настоящему прибыльной, с предложенной бизнес-концепцией необходимо использовать усилители прибыли. Все усилители можно сгруппировать в 4 категории:

• Увеличивающаяся отдача.
• «Выключение» конкурентов.
• Стратегическая экономия.
• Стратегическая гибкость.

Первые два, увеличивающаяся отдача и «выключение» конкурентов», — синонимы монополии. В конечном счете, инновация бизнес-концепции — это поиск временных монополий. В то время как революционные бизнес-концепции имеют свойство подрывать укоренившуюся монополию, бизнес-концепция с сильными монопольными тенденциями способна выдержать длительную осаду возможных конкурентов, прежде чем рухнет. В общем случае, чем сильнее монополия, тем большая инновация требуется, чтобы лишить места ее обладателей (17).

Стратегическая экономия, в отличие от операционной эффективности,  возникает не вследствие операционного совершенства, но вытекает из самой бизнес-концепции и бывает трех разновидностей: на масштабах, фокусе и объеме (17).

В быстро меняющемся мире с непредсказуемыми циклами спроса стратегическая гибкость может генерировать более высокие прибыли, помогая компании оставаться идеально настроенной на рынок и избегать попадания в ловушку бесперспективных бизнес-моделей. Стратегическая гибкость обеспечивается объемом портфеля, операционной резвостью и низкой точкой безубыточности (17).

Таким образом, имеются две причины, по которым необходимо выработать инстинктивную способность изображать инновации в терминах новых бизнес-концепций, а конкуренцию — как соревнование бизнес-моделей. (Вспомним, бизнес-концепция и бизнес-модель сделаны из одного теста: бизнес-модель — это просто бизнес-концепция, претворенная в жизнь.) Во-первых, так можно сконструировать крепкий бизнес вокруг вашего озарения ценой в миллиард долларов. Полупродуманные идеи не получают финансирования. Во-вторых, так вы сумеете избежать пут лояльности, которыми действующая бизнес-модель опутывает ваше воображение (17).