Знакомство с будущим клиентом состоялось на моём сборном семинаре. Собственник, у которого было несколько разнопрофильных бизнесов: газета, телевиденье, платёжные системы, отель, оптовая торговля, приехал на семинар в тот период, когда один из его бизнесов находился в убыточном состоянии. Собственник искал решения для вывода бизнеса из убытков. Через месяц он привёз на аналогичный семинар команду из 4 человек. Передо мной возникла интересная задача: провести семинар по той же программе так, чтобы участник, который уже его прослушал, взял для себя что-то новое. Пришлось изобретать новые упражнения, задания, вспоминать другие примеры. В ходе семинара много работы в режиме консультаций, участники задают вопросы о своём бизнесе, что даёт возможность найти полезные решения. После семинара команда приняла решение о сокращение персонала в организации с 60 до 26 человек без уменьшения объёмов реализации, пересмотрен состав поставщиков и закупаемой продукции, внедрен управленческий учёт. Проведённые мероприятия не позволили выйти компании на точку безубыточности, и клиент через 2 месяца обратился к консультанту с заказом на подготовку бизнеса к продаже.
Компания, назовём её «ХХХ», занималась оптовой продажей продуктов глубокой заморозки, обслуживая горнозаводскую зону Челябинской области: 11 населённых пунктов (посёлки и небольшие города). Компания «ХХХ» имела около 40% рынка на обслуживаемой территории, 50% рынка основной конкурент (федеральная компания) и 10% - мелкие производители. По оценке собственника рынок этими компаниями был освоен полностью, распределение рынка между игроками стабилизировалось, прирост объёмов продаж невозможен. Предпринимались попытки продажи бизнеса федеральной компании – конкуренту или предлагалось выкупить у федеральной компании их региональное подразделение, что позволило бы сократить удельные издержки, потому что конкуренты обслуживали те же розничные магазины. Но эти переговоры ни к чему не привели. Собственником было принято решение готовить бизнес к продаже одному из поставщиков. Понятно, что и поставщикам этот бизнес мог быть интересен в случае возможности достижения определённых финансовых показателей, положительной динамики и наличия перспектив развития.
Клиенту был предложен следующий комплекс работ по подготовке бизнеса к продаже:
- Анализ финансово-хозяйственного состояния компании.
- Подготовка самого бизнеса.
- Подготовка юридических документов.
- Проведение регламентации деятельности.
- Проведение оценки.
В ходе выполнения проекта были исключены из работы п. 3-5.
Подготовка самого бизнеса включала программу мероприятий, способствующих повышению эффективности бизнеса.
- Анализ рынка
- Оргдиагностика
- Сессия антикризисного планирования
- Тренинги активных продаж и командообразования.
- Составление презентационных материалов, необходимых для ознакомления с бизнесом потенциальных инвесторов при получении кредитов.
- Описание бизнес-процессов и создание регламентирующих документов.
Для проведения тренингов активных продаж и командообразования привлекались тренеры.
Анализ рынка, который проводился с привлечением сотрудников компании клиента, показал ошибки в оценке ёмкости рынка и возможности увеличения клиентом доли рынка. Ёмкость рынка оказалась выше на 25%, а охват от общего количества розничных точек в городах составил 72%. Был проведён детальный анализ в разрезе поставщиков, закупаемой продукции, среднемесячной заяви по торговым точкам и т.д. В ходе проведения сессии антикризисного планирования сотрудники приняли обязательства о приросте ежемесячных объёмов продаваемой продукции с июня по декабрь 2007 года на 39%.
Собственник, увидев потенциальные возможности и высокую мотивацию персонала, отказался от идеи продажи бизнеса и объявил о системе поощрений в случае достижения поставленных целей. Поэтому отпала необходимость некоторых этапов работ, заявленных на этапе проведения переговоров и подписания контракта. На этой стадии развития, в условиях агрессивного захвата рынка, консультант отказался от описания бизнес-процессов и создания регламентирующих документов. А презентационная папка с материалами анализа и обоснованием перспективы использовалась для проведения деловых переговоров с поставщиками и потребителями. Компания вышла на точку безубыточности уже через 1 месяц и дальше работала с прибылью, выполняя намеченные планы.
Есть несколько ключевых факторов успеха этого проекта, на которых хочу остановиться подробнее.
На начальным этапе было принято решение об отказе от всех издержек, которые не были напрямую связаны с закупками, хранением и продажами. Из управленческого персонала сохранился только начальник отдела продаж, который исполнял обязанности директора.
Любую информацию нужно перепроверять всеми доступными способами. Я могла поверить собственнику и некоторым сотрудникам, что возможности рынка исчерпаны. И поверила бы, если увидела, каким образом рынок оценивался, исследования, расчеты. Но все выводы основывались на поверхностной оценке, на ощущениях. Если в развивающем интервью не опираться на первичные доводы, а идти вглубь, то все аргументы рассыпаются. И клиент сам начинает сомневаться в своих заключениях. Есть известное утверждение, которое я использую в любом проекте: «Управлять можно только тем, что измеряешь». Поэтому всегда нужно искать возможность измерить, оценить те факторы, от которых зависит решение. В данном случае, с учётом убыточности бизнеса не было возможности заказать исследования по ёмкости рынка. Оценка делалась просто. Есть торговые представители – полевые игроки, которые каждый населённый пункт, каждую торговую точку знают детально. С каждым торговым представителем мы просмотрели в динамике продажи, ассортимент поставляемой продукции, наличие конкурентов, величину средней заявки, причины потерь некоторых торговых точек, факторы прироста или падения продаж, тенденции. За 3-4 дня мы получили информацию о рынке, опираясь на которую, можно было планировать и принимать решения.
Зная, что возможности прироста продаж в разных районах отличаются, обязательства принятые торговыми представителями были приняты разные: в одних населённых пунктах стояла задача сохранить позиции, в других активно осваивать новые торговые точки (Таб. 1).
Таблица 1
|
Торговый представитель |
Прирост продаж, % |
|
|
1 |
К-в |
60% |
|
2 |
И-в |
69% |
|
3 |
Б-в |
6% |
|
4 |
Х-н |
33% |
|
5 |
З-н |
36% |
|
|
ИТОГО: |
39% |
Важно то, что каждый показатель был обоснован, и за него взята персональная ответственность. Именно не отдана, а взята.
Собственник на всех этапах работы был включён в обсуждения и разработку решений. И тогда, когда сотрудники приняли на себя обязательства, он объявил о поощрениях, которые получит каждый, в случае их выполнения. Поощрения – значимые как с материальной точки зрения, так и с психологической.
С торговыми представителями сразу же после разработки программы мероприятий по достижению поставленных целей был проведён тренинг продаж. При высокой мотивации на результат и осознанности запроса эффективность тренинга значительно выше.
Я общалась с собственником спустя 3 года: бизнес успешно работает.
