Можно сколь угодно долго спорить на тему «виртуальности», «иллюзорности» времени, но последствия его течения мы ощущаем абсолютно реально. Особенно такие практичные и конкретные люди, как бизнесмены. Ведь «время-деньги»! И вот, с того момента, когда бизнес-идея обрела плоть и кровь, а также юридическую оболочку, прошло уже 10-15-20 лет. Большинство «кооперативщиков», кто не пал жертвой первого отечественного и второго мирового кризисов в экономике шагнули в период своей жизни, который называют и «кризисом среднего возраста», и «периодом осмысления». У многих наступает переоценка таких давно сложившихся понятий, как «успех», «семейные ценности», «удовольствие». Счастье работать по двадцать часов в сутки уже не кажется таким уж счастьем, а командовать людьми и реализовывать рисковые проекты на грани «фола» – не вызывает того прилива адреналина, как раньше. Все чаще приходят в голову мысли на тему: «А что дальше?» . Причем «средний возраст» Основателя Бизнеса по какому-то причудливому стечению обстоятельств часто совпадает с периодом «Юности» в развитии самого бизнеса. Рассмотрим Жизненный Цикл Компании по методологии известного гуру в области экономики Ицхака Адизеса:
Если фазы «Младенчество» и «Давай-давай» интуитивно понятны, то фаза «Юность» не смотря на такое романтическое название и кажущуюся простоту, требует пояснения, поскольку таит в себе очень большие опасности. Итак, по методологии Адизеса (и нашему практическому опыту) эта фаза знаменуется тем, что компания стремительно оказывается в ситуации, которую можно назвать так: «Эпоха Большого Конфликта». В фазе юности организация как бы заново рождается на свет, пересматривая весь накопленный опыт и переосмысливая и отрицая его. Все конфликтное поле в этой фазе довольно-таки наглядно делится на 3 составляющих:
кризис ручного управления. Оперативное управление, основанное на точном знании Основателем и ближайшими помощниками «внутренностей бизнеса» терпит крах. Иерархическая организационная структура, сформировавшаяся из-за расширения и усложнения компании не дает возможности дотянуться до всего руками, как это было раньше. Вернее, дотянуться-то можно, но рук не хватает, и времени тоже. А с делегированием полномочий совсем беда. Ответственность переложить – это очень хочется, а вот полномочиями наделить - не получается, боязно как-то. Реальная архитектура управления не соответствует тем кружочкам-квадратикам, которые нарисованы в документе «Организационная структура компании Х», а напоминает собой центростремительную систему: все ниточки тянутся к одному лицу. А тут реальный экономический кризис… Ну и кто виноват в этой системе за то, что цены не те, себестоимость непонятная, ошибки… недопоставки…качество? Управленческая команда все больше напоминает пожарную команду. Это и служит причиной постоянных конфликтов внутри коллектива.
смена руководства. Парадокс заключается в том, что в период трудностей Основатель интуитивно ищет соратников, кого-то «очень похожего на нас», но того, кто бы «стал делать то, чего не делаем мы». И начинается смена кадров! Причем на ключевых позициях. Не успевая привыкнуть к новому стилю и подходам к руководству коллектив впадает в ступор с мыслями «и этот тоже не надолго?». Действительно, к чему бросаться исполнять распоряжения, если докладывать придется уже новому начальнику?
смена стратегических целей. Пересмотр стратегий – обязательная ступень перестройки компании на этом этапе. Даже если об этом немного говорится вслух, в общих чертах смена означает поворот фокуса зрения от «Чем больше, тем лучше», к «Чем лучше – тем больше». Далеко не все соратники обладают достаточной гибкостью, чтобы совершить этот поворот, иногда на 180 градусов. И вот вам конфликт между собственниками и (или) ближайшими соратниками-управленцами.
А в это время еще и «кризис среднего возраста»!
Самое время вспомнить дословное прочтение китайского иероглифа «кризис» - это «угроза» плюс «возможность». Такое вот сочетание фазы «юность» в развитии бизнеса и «среднего возраста» в состоянии Основателя является тем оптимальным моментом, чтобы осуществить передачу бизнеса Наследнику, как ни парадоксально это звучит. Попробую объяснить свою точку зрения.
1. Эпоха перемен. Ваш бизнес не может работать по-старому. Вам это уже очевидно. Не так ли? При этом Вы понимаете, что сын или дочь так на Вас не похожи… «Не потянет», - самая первая и… ПРАВИЛЬНАЯ мысль. «Не потянет» - если попытаться встроить Наследника на Ваше место. Он ДРУГОЙ! Не хуже или лучше, а просто другой. И он не хочет-не сможет – не должен пройти весь ваш бизнес-опыт, тем более, что бизнес-среда в последнее время здорово изменилась. Вывод – меняем систему управления и стратегию в компании, но с участием Наследника. Именно он пусть будет Архитектором будущего, используя для перехода Бизнеса на новую стратегию Ваш опыт, Ваши знания. Сейчас самое время, чтобы бизнес с ручного управления перевести на системный уровень. Что это означает? Излагать учебник менеджмента здесь не будем. Но реально означает, что Бизнес работает без Основателя в оперативном управлении лучше, чем с ним. А как же Наследник? Какова его роль в этом обновленном бизнесе?
2. Роль Наследника в обновленном бизнесе. Бизнес - живой организм и как всякий живой организм, устроен, ох как непросто! Чтобы в нем все слаженно работало, нужен кто-то, кто зорко следит за окружающей средой, отмечая малейшие изменения в технике/технологии, поведении конкурентов, сырьевых рынков. Нужен кто-то, кто прекрасно разбирается в ключевых компетенциях изготовления продукции/оказании услуг. Нужен кто-то, кто разбирается в администрировании: дает распоряжения, контролирует исполнение… Вобщем чтобы Бизнес развивался и рос нужен разный набор компетенций – «витаминов». В состоянии «Как есть» Основатель обычно является для Бизнеса неким «витаминным коктейлем», в котором ярко выраженным является одна из функций управления. Часто это – Основатель – Производственник. О чем это говорит? Только о том, что Ваш сын не сможет Вас заменить «один-в-один». Но мы ведь договорились что и не должен! Ищите себе как Производственнику замену в лице активного, грамотного производственного директора, а вот как Управленца – Вас заменит Наследник.
3. Роль Основателя в обновленном бизнесе. Чтобы передача управления Наследнику действительно состоялась нужно пройти сложный путь в сжатые сроки. Эпоха перемен не дает возможностей пробовать несколько раз. И только Основатель может возглавить движение по этому пути:
План А: передача бизнеса Наследнику
1.Построение в компании Системы Управления, создание соответствующей структуры, обеспечивающей реализацию основных управленческих ролей, переведение стратегиии управленческих механизмов в состояние при котором Жизнеспособность компании не находится в фатальной зависимости от Основателя
2. Определение областей профессионализма Наследника: что у него получается лучше - коммерческая деятельность, администрирование, лидерство, разработка новых продуктов и т.п.
3. Составление плана подготовки, который обязательно должен включать в себя ознакомительную стажировку по ключевым функциям и базовое обучение финансовому, операционному и стратегическому менеджменту и углубленное стажировку в области профессионализма.
4. Введение Наследника в состав Совета Директоров. Обязательное введение в Совет Директоров Независимого директора или директоров.
5. Введение для Наследника позиции Исполнительного директора и стажировка под управлением Основателя.
6. Перевод Наследника на позицию Генерального директора (если управление соответствует его профессиональной подготовке) и переход Основателя на позицию Председателя Совета Директоров или подборнаемного Генерального директора и переход Наследника на позицию Председателя Совета директоров под наставничеством Основателя.
7. Постепенная передача Наследнику доли в собственности компании
План В: защитить бизнес от непрофессиональных действий наследника, но обеспечить ему достойный уровень жизни
1. Построение в компании Системы Управления, обеспечивающей реализацию основных управленческих ролей, переведение стратегиии управленческих механизмов при котором Жизнеспособность компании не находится в фатальной зависимости от Основателя
2. Превращение компании в публичную компанию, акционирование.
3. Исключение возможности получения Наследником контрольного пакета акций – например, путем передачи их в трастовый фонд или иную организацию без права наследования или путем дробления пакетов акций между наследниками таким образом, чтобы ни один из наследников не мог бы стать мажоритарным акционером.
Свобода выбора – это и есть главная расплата за тот путь, который ты, Основатель, выбрал 10-15-20 лет назад… Успехов!
