Статья опубликована в журнале «Консультант по управлению», № 6-7, 2011 г, ЗАО «Отраслевые ведомости», Москва.
Автор: Ковтунова Ольга Сергеевна – сертифицированный консультант по управлению (CMC «Certified Management Consultant») в соответствии с Амстердамским стандартом Международного Совета Институтов по управленческому консультированию (ICMCI), член НИСКУ, директор консалтинговой компании «Ось бизнеса»
Телефон: сот. +7-903-987-77-16, E-mail: kovtunova@inbox.ru, сайт:www.os-biznesa.ru
С данным клиентом судьба свела нас целеноправленно. Дело в том, что система продаж в нашей компании устроена таким образом, что мы выбираем отрасль, которая на данный момент прибыльна, потом определяем команды – лидеры и договариваемся на встречи. Так состоялось знакомство и с собственником компании клиента.
История компании уникальна. Первоначально ребята – предприниматели распродавали товар, который был конфискован при неправильном оформлении таможенных документов. Товар был самый различный, но самую большую группу составляли авто товары. Так как цены были очень даже приемлемые, то клиенты прирастали быстро в геометрической прогрессии. Рядом с таможней проработали года два, а потом начали возить товары, напрямую от производителей. Дополнили линейку «активными» товарами для туризма и отдыха и постепенно потеряли ассортиментные преимущества, так как начали хаотично покупать партии разного товара – сувениры, посуда, канцтовары, электротовары, кальяны, зарядные для телефона и т.д.
На региональном рынке работают порядка 50 магазинов запчастей для автомобилей. У данной компании 4 больших магазина, преимущество по цене и постоянным новинкам необычных аксессуаров, наработанный круг клиентов. В магазинах клиентской сети можно найти все - очень большой ассортимент.
При встрече заказ звучал следующим образом:
- Разработайте нам такую систему оплаты труда, при которой была бы переменная часть оплаты труда, что повышало бы заинтересованность сотрудников в продажах и общей доходности компании.
- Еще нужно постараться уйти от сезонных скачков в обороте компании, остаться на «плато» средних продаж.
Заинтересованность в работе была высочайшая, правда, сразу собственник предупредил, что деньги он платит только тогда, когда чувствует, что получил сполна то, что хотел.
Нами был разработан большой проект, который содержал три больших этапа:
- Оргдиагностика
- Разработка профилей должности продавцов, менеджеров продаж, кладовщиков. Разработка системы оплаты труда.
- Создание стратегии компании, определение конкурентных преимуществ, разработка нового позиционирования организации.
- Оргдиагностика – неоплачиваемая часть контракта.
- Ассортиментный анализ – анализ продаж, сезонности, «ходовые» группы товаров, остатки.
- Профили должностей.
- Система оплаты труда.
Во-первых, обнаружилось, что менеджеры торговых точек никогда вместе не собирались, а решали вопросы только «один на один» с директором.
Во-вторых, менеджеры заказывали свои группы товаров под конкретный магазин и, если этот товар не продавался в данном магазине, он тихо лежал на складе.
В-третьих, не было общего менеджера сети, а условный администратор выполнял пока роль менеджера одного большого магазина.
В консультационном графике появились:
- Помощь в разработке программы обучения сотрудников
- Основы выкладки на витринах
- Упорядочивание единой базы 1С, наведение порядка в ассортименте
Мы старались изо всех сил, собственник ценил наши старания. Все шло замечательно. Придумана модель оплаты труда, определены должностные результаты, составлены матрицы KPI… Собственник уехал в командировку… и вернулся… с моделью оплаты труда, которую он «нашел» в другом городе, у друзей, которые владеют магазинами пищевого ритейла. Причем он не просто привез матрицы оплаты труда, а сразу их внедрил. Нам он объяснил ситуацию так: «Все здорово, замечательно, только мне нужно не «NORD -WEST», мне нужно рукой показать».
Причем, было сразу очевидно, что модель не подойдет, потому что она не могла учесть того количества факторов, которые первоначально были проговорены в контракте: зависимость заработной платы от общей выручки в организации, от характера выполняемых действий, от принципов создания премии на основе премиального фонда и т.д.
Делать было нечего. Нужно было принимать действительность, как данность и в ней «бытовить». Мы просто дали время сотрудникам организации пережить все самим. Позитивным было то, что владелец старался придумать новое, развивался, искал, но не согласовал «нововведения» с консультантами. Он был очень одухотворен и готов к движению вперед.
Мы провели 3 встречи, где аккуратно предупредили руководителя о рисках и опасностях столь скоротечных изменений в организации.
C мест начали поступать сигналы и недовольства. Нашей компанией была предложена более простая модель расчета показателей и упрощена модель оплаты труда. Было жалко предыдущий труд, но мы стоически помогали собственнику.
При приезде в любой магазин на него обрушивался шквал претензий и надо отдать должное воле этого человека, он признавал свои ошибки и с удвоенной силой работал с нами над проектом. В итоге за месяц мы создали абсолютно новую, интересную модель. Работали много, трудились все менеджеры, предлагали идеи, все старались помочь.
В итоге за текущие три месяца внедрения мы перевыполнили экономические параметры. Соотношение гонорар – увеличение оборота равно не 10, а 20!!!
Сейчас компания находится на этапе авторского сопровождения - внедряется модель оплаты труда. Эмоциональные страсти поутихли, собственник развернул строительство большого собственного магазина и открыл новый региональный филиал.
Комментарии ведущего рубрики.
Мне очень близок и понятен стиль работы Ольги Ковтуновой. Многие моменты в работе вызывают уважение, например, привязка гонорара к результату, готовность дать заказчику «поиграть» с внедрениями изменений, а потом решать возникшие проблемы, хотя это рискованно. Естественно, что после прочтения статьи у меня возникло много вопросов, которые я и задала Ольге.
Галина:
Для меня неожиданно следующее: почему сначала система оплаты труда, а потом только стратегия. Я всегда делаю в обратной последовательности. Потому что из стратегии выхожу на целевые показатели, что и является основанием для расчёта переменной части оплаты труда.
Ольга:
Конечно, «правильно» сначала делать стратегию, а вот потом систему оплаты труда, но в данной ситуации, владелец бизнеса очень хотел работать, а вот к разработке стратегии не был готов, не понимал , для чего она ему нужна, не видел в ней смысла и все попытки объяснить ему что – либо, сразу пресекал. Это сейчас, спустя время, он начинает постепенно осознавать, что комплексно работать с компанией – выгодно. Очень часто в моей практике, чтобы «присмотреться», довериться – руководители дают решить небольшую задачу, а потом, если консультанты отработали хорошо, они готовы решать фундаментальные задачи – и мы беремся сначала за «маленькие» задачки, но решая их – готовим основание для решения больших, если в этом есть необходимость.
Частично, мы проработали несколько важных «блоков» работы по стратегии – например, провели ассортиментный анализ, помогли спрогнозировать зимний ассортимент, распродали неликвидные товары, оформили ожидания сотрудников организации о дальнейшем развитии компании (VISION). Все это мы делали в режиме групповой работы с обязательной активной работой собственника.
Галина:
Под какие цели бизнеса разрабатывались показатели? В статье звучат только финансовые цели.
Ольга:
Целей было несколько:
- Клиентоориентация – текст продажи, внимательность к покупателю в зале, знание товарных характеристик, стремление помочь с выбором, ненавязчивость
- Согласованность действий в рабочей группе – грамотная организация работы продавцов и менеджеров, отсутствие конфликтов, отсутствие ошибок и недопониманий
- Порядок на рабочем месте – выкладка на местах продажи по сезонности и объему продаж, «тематические» группы товаров, чистота витрин и т.д.
- Обучение, наставничество – участие в программах обучения, саморазвитие.
Галина:
Проект закончен?
Ольга:
В проекте временная пауза, просто идет широкомасштабное строительство, собственник его сам курирует и попросил время на небольшой перерыв. Построить большой магазин было давней его мечтой.
Галина:
Что с оплатой, клиент оплатил в соответствии со стартовыми условиями?
Ольга:
Да, гонорар весь выплачен, мы получили много приятных отзывов от менеджеров, продавцов, владельца бизнеса за понимание, терпение и развитие.
Галина:
У вас изменились сроки выполнения работ?
Ольга:
Сроки мы не затянули. Я обычно закладываю недели две форс – мажорные в договор, вот здесь они нам и пригодились.
Галина:
Заказчик в переговорах говорил о том, что результат он чувствует. Как вы работали с «чувствами».
Ольга:
Он, действительно, чувствует. Мы часто говорим своим клиентам о клиентоориентированности в их бизнесе, вот и в нашей профессии есть понятие удовлетворенности клиента. Сначала мы долго строим с клиентом модель изменений, ее оформляем, а потом он сверяет то, что получилось с первоначальным «эскизом». Мастерство консультанта, несомненно, лежит в умении грамотно оцифровать каждый продуктивный шаг во взаимодействии с клиентом, но иногда, чувства невозможно оцифровать и это здорово, потому, что в этот момент владелец бизнеса чувствует доверие и тогда отношения живут годами и можно предлагать разные продукты одному клиенту и они будут работать, потому что мы уже показали собственнику свою сопричастность, искреннее желание развить его и его компанию.
Галина:
Почему стоимость услуг привязывалась именно к обороту?
Ольга:
Тогда речь была именно об обороте, про валовую прибыль не могли говорить, потому что хотя бы в первом чтении нужно было посчитать доходы – расходы и посмотреть это все в динамике и балансе, чтобы определиться с валовой прибылью. Когда начали считать, много чего интересного обнаружили, например, в расходах не учитывались проценты по кредитам, транспортные издержки.
Галина:
Как строится авторское сопровождение? Почему они не смогут внедрить без вас?
Ольга:
Смогут и внедряют, только мы иногда заезжаем, ответить на вопросы, подправить проценты переменной части, если есть существенные изменения. После сложившейся ситуации, описанной в проекте, они не занимаются больше «экспериментами», согласовывают даже повышение или понижение зарплаты на 0, 01% с консультантами.
Галина:
Что вы считаете ключевыми факторами успеха проекта?
Ольга:
Во-первых, просчитанность и сведение многих факторов воедино в одной модели, построение математической модели с большим количеством влияющих друг на друга переменных, что позволяет сделать систему оплаты труда наглядной, простой и открытой для сотрудников компании. Часто слышали отзывы, что работать очень удобно, все можем сами просчитать, заложить свой личный бюджет в зависимости от успехов компании.
Во-вторых, чувствование клиентской организации, темпа движения компании, состояние людей в организации позволило просчитать риски и предупредить собственника заранее к каким действиям сотрудников нужно быть готовым, после внедрения неподготовленных изменений.
В-третьих, коммуникационная гибкость, принятие клиента, что он тоже имеет право на управленческую ошибку.
