Система оплаты труда как инструмент достижения целей организации

 До разработки нужно получить ответы на 3 главных вопроса:

1. Какую проблему, задачу бизнеса руководитель хочет решить внедрением новой системы оплаты труда? Это выясняется при серии развивающих интервью.
2. Названная проблема решается наилучшим образом через систему оплаты? Или можно решить эту проблему другим способом, менее затратным, травматичным для персонала? Для ответа на этот вопрос важно понимать состояние бизнеса, бизнес-процессы. И независимо от того, есть ли прямой заказ на проведение оргдиагностики, провожу развивающие интервью с линейными руководителями и персоналом.
3. Названную проблему нужно решать в первую очередь, или есть более актуальная (корневая) проблема? Здесь тоже помогает оргдиагностика.Диагностический этап занимает у меня от одной до трёх недель. От качества диагностики зависит внедряемость и эффективность системы оплаты.Разработка системы оплаты труда – это задача, которая может возникнуть и как первоначальный запрос, и в процессе действующего консалтингового проекта. Начну с ситуации, когда у руководителя изначально обозначен запрос на разработку системы оплаты.

Рекламно-производственная фирма

Заказ на консультирование поступил в конце декабря 2005 г. Бизнес семейный, собственники муж и жена, соответственно технический директор и директор. Собственники были озадачены тем, что создали хорошие производственные мощности, имеют достаточное количество заказов, но при загрузке производства на 30% отдают часть заказов субподрядчикам, потому что сами не справляются. Для того чтобы на собственном оборудовании производить больше, по их мнению, необходимо, пересмотреть систему оплаты труда производственных рабочих. Готовы больше платить, лишь бы работники справлялись с объёмами.

Действующая система оплаты труда выглядела следующим образом. Собственники определяли по каждому заказу фонд заработной платы рабочих, но рабочие не знали этот ФЗП, за какой заказ сколько они получат, как спрогнозировать свою заработную плату. Система оплаты труда рабочих непрозрачная и финансовый результат для конкретного специалиста непредсказуем. Рабочие имели разряды с 1 по 5, но никто из интервьюированных не смог назвать свой разряд. При расчете заработной платы квалификация отражалась в виде коэффициентов от 1 до 1.5, то есть максимальный разрыв в начисленной заработной плате, при условии одинаковой выработки в часах - 50%. При этом производительность у рабочих могла отличаться в 2-3 раза. Человек, который работал давно и качественно, быстро выполнял все операции, да ещё и помогал новичку, мог получить больше него максимум на 50%. Отсюда и нежелание обучать новичков. Объём выполняемых работ по месяцам мог отличаться в разы, а зарплата на 5-20%. Действующая система оплаты труда никаким образом не была связана с результатами конкретного работника.

По результатам интервью было понятно, что и как поменять в системе оплаты труда, при условии дифференциации работников по квалификации. Но диагностика показала, что внедрение новой системы оплаты труда на производстве практически невозможно при существующем начальнике производства. Начальник производства не выполнял своей управляющей роли, менеджеры проектов имели прямое влияние на производственных рабочих. Каждый менеджер лоббировал интересы своего проекта. Производственники не имели календарного плана выполнения работ, каждый день, многократно переключаясь с одного проекта на другой, теряя производительность. Именно неразбериха с управлением была основной причиной недовольства и увольнения квалифицированных рабочих. Собственники проблему о несостоятельности действующего начальника производства видели, но смирились с ней, потому что считали, что найти ему замену нереально, так как производство специфичное. Совместно был составлен портрет будущего начальника производства и возможные сегменты поиска. Ближе всего оказался мебельный бизнес. Именно из него, уже через неделю пришёл новый специалист: грамотный, результативный, который вошёл в курс дела за несколько дней. Реально управляет производством. Производительность рабочих выросла в 1,5 - 2 раза уже в первый месяц. Быстро внедрена новая система оплаты труда: расчетным фондом оплаты труда распоряжается начальник производства по заданным правилам. Передача заказов субподрядчикам осталась только по тем видам работы, которые фирма не могла выполнить сама из-за отсутствия оборудования. Бывший начальник производства переведён в должность технолога, к всеобщему удовольствию: там он оказался на своём месте.

Попробую спрогнозировать развитие событий, если бы я взялась решать эту задачу в тех рамках, которые обозначил заказчик. Я разрабатываю систему оплаты для производственного персонала, в этом случае явно напрашивается сдельно-премиальная система. Сделка - % от каждого заказа в фонд оплаты труда и премия за выполнение плановых сроков. Передаю её заказчику для внедрения, или даже пытаюсь внедрить её сама. Думаю, что без кадровых перестановок, простраивания основного бизнес-процесса, внедрения календарного планирования, никакого внедрения бы не состоялось. Кто виноват? Конечно консультант, который не разобрался в проблемах бизнеса клиента.

Этот пример показывает, что консультант, принимая заказ на разработку системы оплаты труда, должен предвидеть необходимость решения целого комплекса задач, и, соответственно готовить к этому клиента.

Торговая компания

В 2006 году ко мне обратился один из собственников торговой компании, которая успешно работала 10 лет, специализируясь на поставке и продаже промышленного оборудования. Причиной обращения послужила сложившаяся ситуация. Основной поставщик оборудования (до 60% продаж в общем объёме) открывал в городе свой филиал, несмотря на обязательства перед моим клиентом сохранять его эксклюзивные права на дистрибуцию. В связи с открытием приглашались на работу менеджеры по продажам. Естественно, что самыми привлекательными кандидатами были менеджеры компании моего клиента, потому что они знали и оборудование и рынок. Возникла угроза для бизнеса: могут уйт и из компании успешные менеджеры, что повлечёт снижение продаж из-за потери клиентов, с которыми эти менеджеры постоянно работали. Собственниками была поставлена задача: повысить лояльность менеджеров к компании. На проект отводилось 2 недели.

Со всеми менеджерами и начальником отдела продаж были проведены интервью и анкетирование. Можно отметить очень высокий уровень удовлетворённости персонала. Начальник отдела продаж берёт на себя всю ответственность за продажи и, действительно управляет продажами. У подчинённых пользуется заслуженным авторитетом. Менеджеры оценивают компанию как преуспевающую и стабильную. Работа ведётся в состоянии рабочей напряжённости, но при этом – психологической комфортности. Менеджеры отмечают положительные качества компании, дающие полную уверенность в завтрашнем дне и в своевременной оплате труда. Но при этом присутствует неуверенность в размере заработной платы, невозможность просчитать его самостоятельно. Менеджеры только пытаются её угадать. Кроме того, отсутствуют значимые для менеджеров, возможности профессионального обучения и карьерного роста. На начало моей работы финансовые показатели компании были закрыты для менеджеров.

По результатам анкетирования прояснилось, что при разработке системы стимулирования необходимо обеспечить ряд возможностей:

• Рост доходов в зависимости от финансовых показателей деятельности;
• Карьерного роста;
• Самостоятельного прогноза размера заработной платы.

Кроме того, собственники определили, что система оплаты труда должна отвечать следующим принципам:

• соответствовать целям и задачам компании;
• учитывать различные факторы, обеспечивающие эффективность работы;
• быть понятной и логичной для персонала и простой для расчета;
• создавать чувство «справедливости» этой системы;
• поддерживать командное взаимодействие.

Сначала было несколько встреч с собственниками и обсуждение ключевых положений. После достижения с ними принципиального согласия, детальная проработка, расчеты проводились с начальником отдела продаж. Было проведено групповое обсуждение положения с менеджерами следующих вопросов:

• Условия для карьерного роста;
• Порядок расчёта размера фонда оплаты труда отдела продаж;
• Порядок расчёта размера материального вознаграждения менеджеров;
• Критерии и шкалы оценок;
• Условия депримирования.

В течение первого года внедрения уволился только один менеджер, занял вакансию начальника отдела продаж в компании другого профиля. В результате комплекса организационных мероприятий был пересмотрен состав поставщиков, и компания ушла от зависимости от одного поставщика, снизив собственные риски. Кстати поставщик, который нарушил договорные обязательства, потерял свою долю на региональном рынке, филиал закрылся в течение года после открытия.

К концу 2010 года (за 5 лет) состав менеджеров обновлён на 50%, что для очень «текучей» категории персонала, немного. Разработанная почти пять лет назад система оплаты работает до сих пор. Изменяются приоритеты, изменяются веса критериев, вводятся премиальные и штрафные баллы, но система по-прежнему отвечает принципам, изложенным в начале описания. Даже в кризисный период собственники не отошли от этой системы, только увеличили % при расчёте фонда оплаты труда.

Машиностроительные заводы

В моей практике были 2 похожих проекта, которые выполнялись фактически в один период – первая половина 2008 г. Расстояние между заводами полтары тысячи километров, численность отличается в 2,5 раза, но похожие проблемы и похожие решения. Поэтому описываю как один кейс. Работа выполнялась в 2 этапа:

1. Разработка стратегии.
2. Разработка системы оплаты труда, как инструмента реализации стратегии.

Разработка системы оплаты труда проводилась по следующему плану:

Диагностика состояния удовлетворённости и ожиданий персонала (анкетирование и анализ анкет проводились работниками самостоятельно под руководством консультанта). Обсуждение результатов диагностики с руководством. Сбор и анализ статистической информации.

Проведение корпоративного семинара по разработке системы оплаты труда. В семинаре участвовал весь состав разработчиков стратегии. Строится следующая последовательность разработки показателей:

• Оценка состояния действующей системы оплаты труда в компании (на основе диагностики).
• Определение целей и политики (принципов) стимулирования.
• Определение целей и задач компании. Задачи, стоящие перед подразделениями.
• Построение системы показателей эффективности для подразделений.
• Основания стимулирования. Порядок формирования фонда заработной платы.
• Определения постоянной части оплаты труда.
• Определения переменной части оплаты труда.
• Определение результативности руководителя /сотрудника и размера премии, распределение премии внутри подразделения.
• Обеспечение организационных требований к работоспособности системы оплаты труда.

Изначально мной было предложено разработать только переменную часть оплаты труда. Но диагностика показала очень большие перекосы в системе должностных окладов (до 4-х раз для должностей с одинаковой ценностью для организации, см. рис.1-2), поэтому было принято решение о пересмотре окладов.

Рис. 1. Зависимость окладов от ценности должности (около 60 должностей)

Рис. 2. Зависимость окладов от ценности должности (около 156 должностей)

Была найдена возможность разработки должностных окладов в условиях ограниченного времени, мы потратили всего одну неделю. Для этого собраны эксперты в составе 10-12 человек, которые работали в режиме групповой работы. Эксперты - сотрудники, которые сейчас занимают руководящие должности, практически начинали бизнес с «нуля» и хорошо его знают. Оценка ценности должности на основании должностной инструкции не позволяла учесть множество факторов, так как инструкции были формальные, не учитывающие специфики бизнеса.

Разработка должностных окладов проводилась на основе метода Хея в следующей последовательности:

1. Обсуждение и выбор факторов, по которым оценивается должность. Обсуждается 9-10 факторов, но в итоге (и в других проектах тоже) эксперты останавливаются на использовании факторов, предложенных автором метода Эдвардом Хеем: необходимые знания и опыт, решение задач (проблем), уровень ответственности.
2. Определение веса каждого фактора.
3. Разработка балльно-факторной шкалы.
4. Описание каждого фактора по уровням.
5. Подготовка оценочных форм: список должностей с необходимыми колонками.
6. У каждого эксперта перед глазами находится описание факторов и балльно-факторная шкала. Для оценки сначала выбирается одна категория персонала (руководство, служащие….), обсуждается одна должность и оценивается по одному фактору. После обсуждения утверждается решение группы, выставляется в бланк соответствующее значение этого фактора в баллах.
7. Обсуждение переходит к следующей должности и оценивается по этому же фактору. Когда по одному фактору обсуждается последовательно несколько должностей, есть возможность сравнить их между собой и вынести более обоснованную оценку.
8. Далее выбранная категория персонала оценивается по оставшимся факторам.
9. Баллы, полученные по разным факторам, складываются, и мы получаем суммарный результат оценки ценности должности.
10. Так прорабатываются все должности. Суммарное количество баллов умножается на переводной коэффициент, получается должностной оклад. Переводной коэффициент находится подбором. Чем выше оценка должности, тем выше коэффициент. Для того, чтобы была вилка в должностных окладах, коэффициент тоже выставляется с диапазоном в 40% (Рис.3).

Рис. 3. Структура окладов в организации

Должностные оклады сотрудников должны попадать в выделенный диапазон. Конечно, оказались должности, оцененные ниже и выше. Что делать? Вроде просто, одним повысить, другим понизить. Как раз здесь и начинаются сложности. Зачем повышать оклады на те должности, на которых работники за действующие оклады работают? А как снизить оклад сотруднику, у которого сейчас он в 2-3 раза выше, чем показала оценка должности? Уволится, а где найти замену?

С одной стороны разработанная система окладов выглядит стройной, с другой стороны выявляется большое количество перекосов, и требуются управленческие решения, касающиеся «выпадающих» случаев. Например, ценность сотрудника оказывается выше ценности должности по той причине, что на рынке острый дефицит таких кадров, тогда зарплата специалиста корректируется персональными надбавками. При этом оклад остаётся в рамках установленных правил.

Что даёт компании гармонизация окладов:

• Достигается внутренняя справедливость;
• Оплата в соответствии с ценностью должности для компании (за выполнение должностных обязанностей);
•  Создаётся привлекательности рабочих мест на рынке труда;
•  Обеспечивается социальная защищённость сотрудников;
•  Инструмент для аттестации персонала: по каждому фактору можно оценить сотрудника, насколько он соответствует требованиям к должности;
•  Система карьерного и профессионального роста, связанная с системой оплаты;
•  Система подбора и отбора персонала в соответствии с требуемыми компетенциями к данной должности;
•  При введении новых должностей не нужно гадать, какой назначить оклад, новая должность тоже оценивается по факторам.

Процесс разработки должностных окладов и показателей важны сами по себе, независимо от результатов внедрения: происходит осознание и общее понимание того, что может дать организации каждая должность и на какой результат влияет.

Внедрение системы оплаты проводилось работниками завода самостоятельно. Полный переход на новую систему оплаты труда был закончен через 6 месяцев.

Интеллектуальные услуги и «сделка»

На моё отношение к сдельной форме оплаты труда повлиял Фредерик Уинслоу Тейлор. В его книге "Принципы научного менеджмента" замечательным образом описано к чему приводит «сделка». Приведу выдержку из книги, написанной почти сто лет назад (1911 год):

«При наилучше организованной поденной работе обычного типа, при условии ведения точного учета количества выработки, сделанной каждым человеком, и его производительности, причем заработная плата каждого рабочего повышается в соответствии с повышением его производительности, а те рабочие, которые не смогут достичь определенного уровня ее, увольняются и заменяются свежими, заботливо подобранными рабочими, — при таких условиях можно в значительной мере положить конец как естественной, так и систематической «прохладце» и замедлению темпа работы. Это может быть осуществлено, правда, лишь в том случае, когда рабочие будут глубоко убеждены в отсутствии всякого намерения ввести сдельную оплату даже в самом отдаленном будущем. Поэтому почти невозможно заставить их поверить в это, когда сама работа по своей природе внушает им предположение о возможности введения сдельной оплаты. В большинстве случаев опасение с их стороны поставить такой рекорд, который впоследствии может быть использован, как основа для сдельной оплаты, послужит для них мотивом работать так медленно, как они только могут.

Однако настоящее развитие искусства систематического замедления темпа работы получило именно при господстве системы сдельной оплаты. После того, как рабочему в результате повышения им производительности и увеличения размера выработки, в два или три раза понизили ставку платы за выработанную штуку, он способен окончательно утратить всякое понимание точки зрения своего хозяина и проникнуться мрачной решимостью не допустить никакого дальнейшего понижения платы, если только замедление темпа работы может оказаться годным для этого средством. К несчастью для морального характера рабочих, это замедление работы предполагает с их стороны сознательное намерение ввести в заблуждение и обмануть своего хозяина, и, таким образом, честные и прямые рабочие, по необходимости, становятся более или менее лицемерами. На предпринимателя они скоро начинают смотреть как на противника, если не прямо как на заклятого врага, и взаимное доверие, которое должно было бы существовать между руководителем и его подчиненными, энтузиазм, сознание, что все они работают для одной цели и будут участвовать в достигнутых результатах, все это отсутствует совершенно.

Чувство антагонизма при обычной системе сдельной работы проявляется во многих случаях со стороны рабочих с такой силой, что любое предложение, исходящее от предпринимателя, как бы оно ни было разумно, встречает с их стороны подозрительное отношение, и работа «с прохладцей» превращается в такую закоренелую привычку, что люди часто делают особые усилия для понижения производительности обслуживаемых ими машин в тех случаях, когда даже значительное увеличение продукции не повлекло бы никакого увеличения затрачиваемого ими труда».

Несмотря, на моё отрицательное отношение к сдельной форме оплаты труда, приведу пример своевременного и уместного её применения.

У моего постоянного клиента при развитии нового направления деятельности сложилась следующая ситуация. Подписаны договора на объёмы работ на год. При этом текущая производительность персонала не обеспечивает выполнение этих работ в договорные сроки. В течение последних 10-12 месяцев постоянно происходит отставание. Заработная плата ежемесячно находится на одном уровне: выше нельзя – не заработали, ниже нельзя - разбегутся. По отношению к другим направлениям идёт перерасход заработной платы, то есть большая доля в структуре затрат. Привлечение дополнительного персонала экономически нецелесообразно. Единственный путь – это упорядочивание деятельности и увеличение производительности. Реализация этой задачи оказалась возможна при введении в должность нового начальника отдела продаж. С его помощью было внедрено календарное планирование, расчёт трудоёмкости каждого объекта, специализация, рабочие группы, калькулирование новых проектов, учитывающее все статьи затрат. А, главное, внедрили сдельную систему оплаты труда за счёт установления расценок на все виды работ. На все изменения потребовалось пару месяцев. На момент написания статьи (ноябрь 2010) уже 4 месяца заработная плата начислялась по новым правилам. Производительность сотрудников увеличилась в 2-2,5 раза, заработная плата на 70-100%. При работе с такой производительностью отдел до конца года полностью выравнивает календарный план и выполняет все договорные обязательства. Только 10% работ отдали на субподряд по внутренним расценкам. Достигнутая производительность в 4 раза выше, чем та, которая была 2 года назад. При этом в отделе установилась рабочая комфортная психологическая атмосфера. Скорее всего, произойдёт некоторое падение производительности из-за усталости и решения сотрудниками первоочередных финансовых проблем. Поэтому уже сейчас думаем: «А что дальше?». Но пока эта система устраивает как руководство, так и работников, и приносит ожидаемые плоды, пусть работает.

Нельзя доказать, что применение какой-либо другой системы оплаты дало бы возможность получить лучшие результаты. Поэтому при поиске решений бывает полезно отказываться от собственных или чужих убеждений.

Объективная и субъективная оценка персонала

На протяжении последних пяти лет директора предприятий и организаций часто обсуждают со мной вопрос оплаты труда сотрудников, им очень нравится идея оплаты по результату. Мы активно берёмся за разработку показателей результативности подразделений и отдельных сотрудников. Процесс этот весьма трудоёмкий, потому, что на вопрос: «Чего вы хотите от бизнеса, от руководителей?», директора не всегда могут найти ответ сразу. Безусловно, один из стандартных ответов: «Побольше зарабатывать». Теперь начинаем идти глубже: насколько больше, на каком продукте, на каких рынках, в какой перспективе и т.д. Эти вопросы требуют глубокого анализа, поэтому ответ быстро не получишь. Для поиска ответов используется несколько способов: индивидуальна работа с собственником или директором, групповая работа с управленческой командой, проведение анализа достигнутых результатов.

По ходу работы обязательно выясняются проблемы текущей деятельности и разрабатываются показатели, помогающие избавиться от проблем. Из большого списка показателей выбираются 4-6, характеризующие, долгосрочные и краткосрочные цели и проблемное поле.

В моей практике я столкнулась с тем, что для оценки персонала бывает недостаточно измеримых показателей. После того как система оплаты труда разработана, наблюдается два исхода событий.

Благоприятный.Возможен в том случае, если назначается ответственный за внедрение разработанной системы, обязательно участник разработочного процесса, приверженец системы. Как правило - это руководитель подразделения, или несколько руководителей подразделений, в которых внедряется новая система оплаты труда.

Условно благоприятный, то есть система работает не в том виде, который утверждён. Постоянно вносятся корректировки и изменения. Собственники (директора) оставляют за собой ответственность за внедрение. Показатели объявлены, наступает отчётный период, зарплата рассчитывается в соответствии с достигнутыми результатами и попадает на утверждение директору. И тут начинается:

• Как-то тут неправильно всё получается. Сейчас мы откорректируем, а со следующего месяца будем использовать показатели.
• Что-то у «него» получается многовато, а он тут вот такое себе позволил…
• А у «этой» что-то мало, надо бы ей добавить.

В результате переписывается вся ведомость. А в следующем месяце история повторяется. И всегда есть очень веские аргументы, как внутренние, так и внешние. Мне, как консультанту, конечно, хочется процесс довести до логического завершения: предлагаются новые показатели, рассчитываются варианты. Но от месяца к месяцу история повторяется. В чём же причина? Их несколько.

Не всё можно описать системой измеряемых показателей, точнее, получается их огромное количество, которое нереально привязать к системе оплаты.

У руководителей появляется ощущение снижения влияния на персонал. С одной стороны, хочется, чтобы персонал поменьше обращался с проблемами и вопросами, а с другой, нужно, чтобы он был готов к любым оперативным задачам, не описанным системой показателей.

Если руководитель сам распределяет заработную плату, то для подчинённых основным клиентом, которого надо обслуживать, становится руководитель.

Так появились оцениваемые критерии, то, что нельзя измерить, но можно оценить. Каждый из критериев имеет свой вес, по окончании месяца руководитель выставляет соответствующую оценку. Коэффициент результативности по оцениваемым критериям: отношение суммы фактически полученных баллов к сумме максимальных.

Приведу два примера.

В первом случае директор завода с численностью работающих более 1000 человек обозначил, что хотел бы, чтобы топ-менеджеры не отвлекали его на решение оперативных вопросов, для решения которых достаточно их уровня. После длительного обсуждения были выбраны общие для всех руководителей оцениваемые критерии:

1. Умение брать пол­ноту ответственно­сти на себя.
2. Оперативность.
3. Обоснованность принятых решений.
4. Рациональное поведение в нестандартной ситуации.
5. Умение строить от­ношения (уме­ние работать в ко­манде).
6. Умение снижать нега­тивные психологиче­ские последствия при принятии негативных решений (при увольне­ниях, случаях халатно­сти и т. п.).В данном случае оцениваемы критерии влияли на премиальную часть заработной платы на треть, а на две трети премия зависела от измеряемых показателей.

Во-втором случае, директор организации с численностью 40 человек, сказал: «Руководители у меня все на виду, я вижу, как они работают, мне главное, предъявить им то, чего я от них хочу». И были выбраны следующие критерии:

1. Умение брать пол­ноту ответственно­сти на себя (решение задачи «от» и «до» с привлечением требуемых ресурсов).
2. Оперативность, гибкость.
3. Обоснованный риск (начать деятельность с теми ресурсами, которые есть)
4. Умение планировать и делегировать.
5. Нацеленность на решение задач организации в целом, умение выявлять проблемы и предлагать конструктивные решения.
6. Профессиональная компетентность и грамотность.

Интересно, что руководители подразделений факт распределения премии директором и такую систему оценки воспринимают положительно. Несмотря на то, что система показателей результативности разработана и корректируется на протяжении трёх лет, ни одна из сторон не стремится привязать систему показателей к заработной плате, а премия распределяется только по оцениваемым критериям.

Сложность применения системы оцениваемых критериев в том, что каждый критерий формулируется с неопределённым существительным: ответственно­сть, оперативность, гибкость, рациональность и т.д. У каждого сотрудника за этими словами своя реальность. Поэтому каждый критерий требует дополнительных пояснений, связанных с описанием моделей поведения: в каких случаях поведение сотрудника считается ответственным, оперативным, обоснованным. При внедрении системы необходимо проведение, как групповых совещаний, так и индивидуальных собеседований, на которых подробно разъясняется, что стоит за каждым критерием. А выставленные оценки являются предметом обсуждения и точками роста для персонала.

По сути, собеседование по результатам деятельности за отчётный период можно превратить в сеанс коучинга. Что даёт сразу несколько положительных эффектов:

• повышение лояльности персонала;
• формирование корпоративной культуры;
• профессиональный рост;
• повышение мотивации персонала.

А в конечном итоге, растут измеряемые показатели.

На мой взгляд, описанную систему можно применять в определённых условиях:

• ограниченный круг оцениваемых одним руководителем (6-9 человек);
• возможность регулярного обсуждения оценок и что должно измениться в поведении для того, чтобы оценка повысилась;
• высокий уровень образования и осознанно сти у сотрудников.

Заключение

В моей практике не было чисто «зарплатного» проекта. Каждый раз, для того, чтобы разработать «работающую» систему оплаты труда, необходимо решить ещё целый ряд проблем и задач в организации. В целом, по описанным примерам, можно констатировать следующее:

• Разработка и внедрение системы оплаты труда происходит в комплексе с решением других проблем и задач.
• Успех внедрения зависит от включённости персонала в процесс разработки и приверженцев внедрения из числа руководителей в организации.
• Процесс разработки должностных окладов и показателей важны сами по себе, независимо от результатов внедрения: происходит осознание и общее понимание того, что может дать организации каждая должность и на какой результат влияет.
• Каждая организация уникальна и требует уникального подхода. Похожесть проектов - это приятное исключение.
• Для каждой системы оплаты труда своё время, система оплаты должна быть изменяемой. Меняются условия – меняем систему оплаты.
• Оцениваемые критерии (неизмеряемые) работают в определённых условиях.
• Если изначально ставится задача: выигрыш – выигрыш, то есть, от новой системы оплаты труда выигрывают собственники, и выигрывает персонал, то при внедрении наблюдается удовлетворённость обеих сторон. Недовольны только бездельники.