Когда говорят о стратегической сессии, чаще всего представляют один или два дня совместной работы управленческой команды. Люди собираются в одном помещении, обсуждают будущее компании, формулируют цели, спорят, принимают решения. Со стороны действительно кажется, что именно эти два дня и есть стратегическая сессия.
За годы практики моё понимание этой работы существенно изменилось. Сегодня я рассматриваю стратегическую сессию прежде всего как формат внутри консультационного проекта. Сама встреча команды — важная, но далеко не единственная его часть.
Результат начинает создаваться значительно раньше, чем участники собираются в зале, и во многих случаях продолжает формироваться после того, как сессия закончилась.
Всё начинается не с программы, а с запроса
Клиент нередко приходит с уже сформулированным решением: «Нам нужна стратегическая сессия».
Следующий вопрос вроде бы очевиден: какая тема, сколько участников, один день или два? Но для консультанта работа должна начинаться не с этого.
Сначала нужно понять, зачем компании вообще понадобилась сессия.
За одной и той же формулировкой могут скрываться совершенно разные ситуации:
-
собственники хотят определить будущее бизнеса;
-
управленческая команда не понимает приоритетов следующего года;
-
компания растёт, а существующая система управления уже не справляется;
-
резко изменился рынок;
-
результаты ухудшаются, но руководители по-разному объясняют причины;
-
собственник хочет выйти из операционного управления;
-
подразделения работают каждое в своей логике;
-
необходимо принять сложное решение, которое затрагивает интересы нескольких руководителей.
Формально клиент во всех этих случаях может попросить «провести стратегическую сессию».
Но программы должны быть разными.
Поэтому одна из важных профессиональных задач консультанта — не принять первоначальную формулировку запроса за окончательную постановку задачи.
Аналитика нужна не для подтверждения готового решения
Иногда подготовку к сессии понимают достаточно узко: собрать необходимые цифры, сделать презентации, подготовить участников. В моей практике аналитическая работа выполняет более важную функцию.
На старте проекта мы ещё не знаем, какие решения примет команда. Поэтому невозможно заранее точно определить данные «под будущее решение». Аналитика прежде всего помогает лучше понять ситуацию.
Мы смотрим, что происходит с рынком, клиентами, продуктами, финансами, производством, персоналом, процессами. Сопоставляем показатели. Проверяем предположения. Выявляем противоречия. И первоначальный запрос может измениться.
Компания может прийти с вопросом о продажах, а в ходе анализа выяснится, что проблема находится в ассортименте или производственных ограничениях.
Запрос может звучать как необходимость разработать стратегию, а реальная задача состоять в том, что собственники ещё не договорились о будущем бизнеса.
Или команда хочет поставить новые цели, хотя сначала необходимо разобраться, почему не выполнены предыдущие.
Поэтому подготовка — это уже часть консультационной работы, а не организационный этап перед «настоящей» сессией.
Хорошая программа появляется постепенно
Мне близко слово «конструктор», потому что программа стратегической сессии действительно собирается под конкретную задачу. У консультанта есть методы, инструменты, рабочие блоки, разные способы организации групповой работы. Но наличие этих инструментов ещё не даёт готовой программы.
Нужно решить:
-
какие вопросы действительно должны быть вынесены на общую работу;
-
какие данные необходимо подготовить заранее;
-
что должны проанализировать сами руководители;
-
какие решения относятся к собственникам, а какие — к управленческой команде;
-
кого необходимо включить в состав участников;
-
какие вопросы можно решить в группе, а какие требуют отдельной экспертной или консультационной работы;
-
что является обязательной частью программы, а что можно оставить в резерве.
По мере подготовки некоторые блоки исчезают, другие появляются. Становится понятно, что вопрос, которому первоначально собирались посвятить несколько часов сессии, можно снять одним хорошим аналитическим докладом. Иногда небольшой вопрос вдруг оказывается центральным и требует отдельного обсуждения.
Поэтому я настороженно отношусь к готовым универсальным сценариям стратегических сессий.
Они полезны как источник инструментов. Но программа должна следовать за задачей бизнеса, а не задача подгоняться под имеющийся сценарий.
Аналитический доклад — тоже часть технологии
Один из инструментов подготовки, значение которого я со временем стала оценивать всё выше, — аналитические доклады участников.
Я не предлагаю руководителю просто «подготовить презентацию по своему направлению». Он получает план анализа:
-
цель;
-
вопросы, на которые нужно ответить;
-
необходимые показатели;
-
период анализа;
-
источники информации;
-
сравнения;
-
требования к выводам.
Это меняет качество самой сессии.
Вместо обмена мнениями команда начинает работать с подготовленной информацией. Уже на этапе создания докладов руководители замечают проблемы, которых раньше не видели, уточняют показатели, обнаруживают пробелы в управленческом учёте.
Часто часть решений фактически начинает формироваться ещё до общей встречи.
Именно поэтому мне сложно провести чёткую границу: где заканчивается подготовка и начинается стратегическая сессия.
Консультационный проект уже идёт.
В зале консультант не должен становиться главным экспертом по бизнесу клиента
На самой сессии роль консультанта тоже часто понимают упрощённо. Его задача — не прийти с правильными ответами.
Люди внутри компании знают свой бизнес значительно глубже внешнего консультанта. Они знают клиентов, производство, людей, историю прошлых решений, ограничения.
Но это знание распределено между разными участниками.
Один видит рынок, другой — производство, третий — финансы. Собственник думает о будущем бизнеса, функциональный руководитель — о проблемах своего подразделения.
Задача консультанта — спроектировать работу так, чтобы эти знания превратились в управленческое решение.
Нужно помочь группе отделить факты от предположений, увидеть взаимосвязи, сформулировать альтернативы, договориться о критериях выбора, принять решение и определить ответственность. Это совершенно другая профессиональная позиция, чем «дать группе готовую стратегию».
Решение ещё не означает результата
Сессия может закончиться очень хорошо. Есть стратегические цели, определены приоритеты, составлен перечень проектов, назначены ответственные, участники довольны результатом. Но через несколько месяцев можно обнаружить, что почти ничего не произошло.
И наоборот: некоторые решения во время сессии выглядят довольно буднично, но через год оказываются началом серьёзных изменений бизнеса. Поэтому я всё меньше оцениваю качество стратегической сессии по тому, насколько ярко прошли два дня.
Меня гораздо больше интересует: что произошло после неё?
-
Появились ли показатели?
-
Изменились ли управленческие процессы?
-
Запущены ли проекты?
-
Есть ли ответственные?
-
Возвращается ли команда к принятым решениям?
-
Корректирует ли их при изменении ситуации?
-
Появился ли механизм регулярной стратегической работы?
В некоторых компаниях таким механизмом становится Стратегический совет, где-то — регулярный контроль стратегических показателей и проектов, где-то постепенно формируется ежегодный стратегический цикл. И тогда стратегическая сессия перестаёт быть отдельным событием. Она становится частью системы управления.
Особенно интересен результат, который остаётся после консультанта
Для меня один из наиболее значимых результатов работы возникает тогда, когда клиент постепенно начинает часть технологии выполнять самостоятельно.
-
Руководители учатся готовить аналитику.
-
Команда возвращается к видению и корректирует его при изменении ситуации.
-
В компании самостоятельно отслеживают стратегические показатели.
-
Собственный руководитель со временем может провести очередную стратегическую сессию.
На первый взгляд, для консультанта это парадоксальный результат: клиент становится менее зависимым от него. Но именно здесь я вижу один из критериев качественного управленческого консультирования.
Мы не должны создавать зависимость от внешнего специалиста там, где организация может развить собственную управленческую компетентность.
Где же тогда проходит граница стратегической сессии?
Для организационного планирования границу провести просто: есть дата начала и дата окончания общей работы.
Для консультанта она значительно шире.
-
Сначала возникает запрос.
-
Затем — диагностика и аналитика.
-
Уточняется задача.
-
Определяются участники и вопросы, которые действительно требуют совместного решения.
-
Формируется программа.
-
Готовятся аналитические материалы.
-
Проходит общая работа.
-
Решения переводятся в показатели, проекты, ответственность и документы.
-
Начинается реализация.
-
В ряде проектов требуется сопровождение.
А через некоторое время компания снова возвращается к стратегии и пересматривает её с учётом новых результатов и изменений рынка.
Поэтому сегодня, когда меня спрашивают о технологии проведения стратегической сессии, мне трудно говорить только о том, что происходит в течение одного или двух дней.
Консультант решает задачу бизнеса. Стратегическая сессия — один из форматов, который он для этого использует.
И, пожалуй, это одно из самых существенных изменений моего собственного профессионального понимания этой работы за годы практики.
