Загрузка

Ценностно-ориентированная коммуникация


Ещё никогда в условиях неопределённости не удавалось убедить человека на основании целей и нередко удавалось убедить на основании ценностей. Причина проста – ранее сформулированные цели теперь в прежнем виде нереально достичь.

  В грамотно поставленных диалогах в фильмах мы это видим. Например, фильм «Т-34». Там командир фашистского танка в бою, после попадания снаряда в их танк, говорит раненому и испугавшемуся механику-водителю три последовательных фразы. Первая из них. Он ставит задачу по движению вперёд, однако водитель возражает, что он ранен. Затем командир танка ещё раз ему приказывает, и тот опять апеллирует к тому, что, по сути, ему больно и страшно.И только когда командир танка обращается к нему по имени и говорит двигаться вперёд, и добавляет: «Вы что, захотели здесь погибнуть»?

  Что обозначают эти слова? Дважды приказ с указанием рабочей задачи и только когда командир танка указал подчинённому одну из его основополагающих ценностей, то механик-водитель из последних сил начал выполнять команды.

 Возьмём другой эпизод. В концентрационном лагере командир советского танка Ивушкин набирает для смертельно опасного дела экипаж из пленных. Затем на этапе убеждения совершить побег с полигона, он убеждает своего соратника совершить незапланированное действие, только перейдя от изложения цели к ценностно-ориентированному добавлению. Ведь там свобода, и описывает в нескольких словах это. И это срабатывает.

   Таких примеров огромное количество, именно в ситуациях, когда постановка задачи в условиях неопределённости или какой-нибудь опасности не может убедить подчинённого. Подобными же коммуникативными методиками владели те командиры, которые могли подбодрить бойцов перед атакой, а затем поднять в эту атаку.

   А какое отношение это имеет к мирной обстановке?

   Принцип один и тот же. Просто в военной ситуации все ускоряется и обостряется и поэтому ярче видно. Коммуникативные методики тоже вполне отработаны для реализации этого принципа.

   Какие же шаги надо реализовать?

   Первый шаг.

   Если говорить простыми словами, то с точки зрения нейробилогии в подобной ситуации в центре стоит необходимость направления внимания. В зависимости от его направленности меняется в эту же секунду мышление сотрудника. Обращаю внимание, что не просто думал он об одном, а теперь на той же базе думает о другом. А если сосредоточить его внимание в нужном направлении, то вся «база» начинает меняться. Различные части сознания и подсознания синхронизируются в ином ключе и формируют иную схему принятия решения.

   Второй шаг.

   После направления внимания в нужную сторону сосредоточить сотрудника на обдумывании определенной мысли (например, его роли) и тогда очень часто можно наблюдать изменение и отношения к ситуации и формирование новой базы мышления.

 Этому есть объяснение, но если его излагать, то придется задействовать элементы нейробиологии и квантовой физики, а объем публикации этого не предусматривает, поэтому в другой раз.

ЧТО ВАЖНО СДЕЛАТЬ ПЕРЕД ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ?

  Перед тем, как влиять на подчиненного, руководитель должен понимать, что он, в первую очередь, должен выиграть сражение в своём внутреннем человеке. Хотя это сражение за способность осознанно работать продолжается в течение всего времени, но в те периоды, которые воспринимаются нашим мышлением как кризисные, особенно сложно сопротивляться своим инстинктивным побуждениям. Наши инстинкты при определении ими ситуации как опасности для возможности реализации заданной в инстинктах «программы», начинают перекрывать способность фронтальной коры головного мозга как составной части, которая отвечает в мышлении за способность самостоятельно оценить ситуацию и разработать и реализовать план действий.

  Кстати, слово «перекрывать возможности» в данном случае является не образом, а прямым физическим воздействием по команде инстинкта снижать поступление к фронтальной коре головного мозга количества кислорода и питательных веществ и, таким образом, физически, ограничить способность человека мыслить самостоятельно.

 Своим инстинктивным порывам и инстинктивным реакциям подчинённых руководитель не должен доверять. В идеале, защитой от сиюминутных подобных порывов служит совершенное «себеневерие», однако, при этом, полная уверенность в возможностях, которые даны человеку в течение его жизни. Различные люди по-разному их формулируют, и зависит это от ценностного ряда, которым они руководствуются в жизни. Но при этом, все, успешно практикующие осознанность деятельности, как в саморазвитии, так и в ситуационном лидерстве, стараются отсекать и не руководствоваться собственными инстинктами при принятии важных решений.

 В противном случае, даже если сначала, в более успешных ситуациях их лидерство складывается, и за ними идут другие, то затем, когда ситуация меняется, такие люди не могут осознанно оценить изменившуюся ситуацию. Они идут по тому же циклу, который приводил их к успеху ранее. И тогда можно сказать, что они становятся, независимо от своей эрудиции и предыдущих успехов, заложниками тех же самых инстинктов. Но теперь эта «колея» уже толкает лидера на неверный путь.

 Обязательное признание перед самим собой в каждой ключевой ситуации собственного несовершенства и невозможности с ходу произвести оценку ситуации и действий, является крайне важным элементом для того, чтобы действительно осознанно лидировать и делать это на протяжении многих периодов.

 Терпение и готовность потрудиться на каждом этапе, являются следующим важным требованием. Чем более неопределённа ситуация, что автоматически обозначает восприятие её как опасную, тем более должно быть отсечение собственного инстинктивного порыва, желания и тем больше необходимо сверяться со своим ценностным рядом, на вершине которого должна быть собственная жизненная миссия. И если она до сих пор, хотя бы приблизительно не определена, то человек сам себя резко ограничивает в возможности сверять свои желания, действия и путь с системой измерения.

  Казалось бы, чётко обозначенные по всем правилам цели являются системой измерения. Но ценности, которые произрастают из миссии, обеспечивают нам принципиальные требования к процессу, в течение которого мы реализуем свою рабочую деятельность. То есть ценности – это направление движения и требования к целям процессов.

 ЦЕЛИ НЕ ТОЛЬКО МОЖНО, НО И НЕОБХОДИМО ПЕРЕСМАТРИВАТЬ,

 а в условиях повышенной нестабильности и неопределённости, уже все знают, что они пересматриваются даже в краткосрочном периоде, и неоднократно. А долгосрочные цели для того и существуют, чтобы было что корректировать. Как перевести ценности как требования к конкретным целям каждого из этапов работы мы знаем из отработанных и вполне доступных для внедрения среди руководителей компаний и подразделений методов управления бизнес-процессами. Но для этого

ВАЖНО, ЧТОБЫ ЦЕННОСТИ БЫЛИ СФОРМУЛИРОВАНЫ ПРАВИЛЬНО.

  И эта формулировка была бизнес-ориентированной.

  Если не сверяться на каждом этапе планирования с правильно сформулированными ценностями, то будут гарантированно нарастать ошибки в целеполагании.

  Распознание в своих желаниях и порывах диктата инстинктов или влияния и подчинения своей воле со стороны, является важнейшим навыком руководителя.

 Находя общие с подчинёнными ценности, совершенствуясь в коммуникативных практиках, руководитель может честно, без сомнительных манипуляций направлять своих сотрудников на решение новых рабочих задач. А если надо выяснить насколько сотрудник соответствует новой задаче, культуре, целям компании, то лучше всего честно поговорить с ним один на один. Ведь сотрудник может быть недостаточно компетентен или уметь решить задачу или работать в новой культуре, но не мотивирован.

  Что в таком разговоре важно?

  • Указать на что и почему надо обратить внимание
  • Сосредоточить сотрудника на его роли в чем-то новом
  • Задать открытый вопрос о необходимом ему ресурсе или содействии
  • Подключить активное слушание и выключить критическое мышление.

  И руководитель может узнать важную информацию. В то же время не испытывать затем чувства вины если сотрудника надо будет «отодвинуть».

  Каждый человек проходит

ПУТЬ ЧАСТИЧНОГО ИЗМЕНЕНИЯ СВОИХ ЦЕННОСТЕЙ,

  если он анализирует окружающую ситуацию. Много существует на эту темы высказываний. Одно из характерных, это слова, приписываемые Уинстону Черчиллю, «Кто в молодости не был либералом – у того нет сердца, кто в зрелости не стал консерватором – у того нет ума».

  Здесь изменение жизненных целей, их осмысления именно описывается как производная от изменения ценностей, жизненных убеждений. Впрочем, есть источники, которые приписывают это Бенджамину Дизраэли, Франсуа Гизо, либо, в ещё более ранние времена, французскому государственному деятелю Бакби. Важно не то, кто в действительности сказал эту фразу, а то, что чем опытнее мыслители, тем больше они с этой фразой солидарны.

   Чем это важно для нас сейчас? Если корректируются наши ценности, то также запланировано в будущем совершенствование ценностей наших подчинённых. Поэтому важно рассматривать ценностный ряд, который мы обнаруживаем у подчинённых, и в особенности, отличающуюся их часть от нашего ценностного ряда, не как повод «перековать» сотрудника, а как понимание, что он тоже на своём пути. Возможно лишь показать полезную для сотрудника перспективу, осмысливая которую, он может поменять свой ценностный ряд. Однако, ни в коем случае не надо испытывать самоуверенность в стремлении переделать его. Надо найти, в какой же части, на сегодняшний день, ценностный ряд пересекается с нашим.

   Та часть ценностей, которая проистекает из природы данной личности, её инстинктов, поменять без тяжелых последствий невозможно. Более того, это может разрушить психику человека.

  Итак, если руководитель желает существенно увеличить возможность управлять активностью своих сотрудников, особенно в условиях неопределённости и изменений, то умение определять необходимые составляющие ценностного ряда своих подчинённых, и соответствующим образом взаимодействовать со своими сотрудниками должно входить в арсенал каждого руководителя.

Вернуться