Загрузка

Как руководителю взаимодействовать для снижения неопределённости


Если руководитель принял решение самостоятельно реализовать без привлечения консультанта по управлению и ключевые этапы по созданию определённости для компании, то

ЧЕМ НАДО РУКОВОДСТВОВАТЬСЯ ПРИ КОММУНИКАЦИИ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ?

   Есть ряд базовых форматов коммуникации при этих действиях, которые важно соблюдать для того, чтобы получить результат: планы и последующую их реализации. При определённой тренировке базовые форматы возможно опытному руководителю реализовать самостоятельно.

 Начнем с понимания того, зачем определенным образом взаимодействовать при формировании определённости в планах и действиях? Ведь можно просто собираться, обсуждать и принимать как на совещании решения. Но тогда не будут устранены те ограничения мышления, которые современная наука определила, как мешающие эффективно работать в особенности в условиях нестабильности.

  Опыт показывает, что эти ограничения мышления не дают возможность правильно «увидеть» ситуацию, учесть конъюнктуру и принять необходимые своевременные решения, делегировать необходимые полномочия, учесть мнения, дать сигналы руководителям и ключевым специалистам о новых правилах, порядке и скорости взаимодействия при работе в условиях неопределённости.

   Поэтому, давайте по порядку.

   1. Формулировка проблемы.

   Для того чтобы сформулировать проблему, нужно опросить стейкхолдеров (заинтересованные стороны). В их число входят как руководители и ключевые сотрудники, имеющие непосредственное отношение к процессу, так и расширение участники бизнес-процессов за пределами нашего предприятия, на несколько шагов в сторону поставщиков и потребителей. Подробнее я это в предыдущих публикациях описывал. Собрать их все вместе нецелесообразно, да и почти невозможно. Поэтому с ключевыми необходимыми представителями каждой этих групп нужно для начала оперативно пообщаться.

  Каждая из этих групп – это люди. А большинству людей не присуще мыслить структурированно и действовать в соответствии с таблицами и графиками. Поэтому, чтобы получить структурированные результаты этой работы в группах, в том числе, структурировать и своё мнение, необходимо соблюдать определённые правила.

   Сначала нужно, даже в краткой по времени работой в группе, запустить мышление, чтобы собрать мысли, гипотезы, видение, прогнозы и затем сузить, структурировать мысли в определённой форме, которые затем позволят преобразовать их из проблемного поля в задачное.

  Для этого важно соответствующими методами коммуникации составить список идей, наладить свободную открытую дискуссию, и, при этом, ни в коем случае, не подключать критическое мышление. Затем, рассортировав идеи по категориям, обеспечить получение основных выводов и выработать общее мнение, которое учтёт схожие идеи, сформулировав их в нескольких пунктах. При этом может завязаться дискуссия из-за разницы мнений.

   Какова цель этого обсуждения? Найти новый способ осмысливания ситуации и решения проблем.

 Сложность в том, что людям очень трудно переходить от высказывания собственного мнения к пониманию мнения других людей. И если вы координируете обсуждение группы, то это является главной сложностью для вас. Очень важно удержаться от соблазна огласить итоговое структурированное решение в стиле «мы подумали и я решил».

  В первую очередь, необходимо перед началом работы любой группы сформулировать правила общения и координатору строго придерживаться их. Эти правила позволят обеспечить взаимопонимание, впечатление достаточного уважения членов группы между собой, и, соответственно, полноценное участие каждого из членов группы в процессе выработки столь важных мыслей. Подобные правила должны универсально относиться к любому члену группы, и включать в себя как порядок высказывания и выслушивания, так и подход к фиксированию мыслей участников и таймингу их работы. Например, при целом ряде форматов обсуждения, руководителю необходимо не только себе, но и всем остальным, до определённого этапа, запретить любые высказывания, которые демонстрируют критическое мышление. Можно только структурировать мысли, но, при этом, безоценочно.

  Итак, по результату работы с несколькими группами, и, возможно, общей объединяющей результаты этой работы стратегической микросессии, руководитель

  • провёл опросы и перевёл мысли из проблемного поля в задачное поле;
  • определил возможные ограничения для бизнеса в возникшей ситуации;
  • выявил имеющиеся гипотезы и предложения.

    2. Приоритезация.

  Для того чтобы определить, в первую очередь, приоритетные риски, а также приоритетные возможности, которые в этой ситуации неопределённости в ближайшем периоде нам необходимо учитывать, необходимо с помощью базовых инструментов риск-менеджмента произвести соответствующий анализ.

   Что при этом необходимо учесть во взаимодействии?

  Работа в группе будет производиться с ключевыми для этих целей руководителями и специалистами компании и, возможно, с привлечёнными дополнительными экспертами.

 Несмотря на всю степень ответственности, которую они могут осознавать, эти люди достаточно амбициозны и стремятся провести в жизнь своё мнение. Кроме сформулированных задач из первого этапа, они могут высказать свои дополнительные, и это надо учесть. Но что самое главное, важно привлечь необходимый нам их опыт, экспертизу, знания и готовность реализовать решения для приоритезации рисков и возможностей.

   Какие приёмы взаимодействия важно использовать?

 Обеспечить заранее и несколько минут потренироваться в формулировке мыслей участников данной группы. Сформулированная в определённом порядке мысль воспринимается остальными без возникновения противоречия, защитной реакции, раздражения, избыточной эмоциональности. В этой ситуации руководителю необходимо уметь тех, кто в разгар обсуждения перестаёт правильно формулировать свои мысли, аккуратно «вводить в русло».

  Кроме того, необходимо вовлекать «тихонь», так как на такой групповой работе по приоритезации не может быть лишних, случайных людей. И если кто-то отмолчится, то этим ухудшит эффективность работы. Необходимо правильно приглашать их к выступлению и ограждать от тех, кто «забивает» их своими речами.

   Воспользовавшись рядом коммуникативных приёмов, это можно обеспечить.

   3. Формулировка и визуализация приоритетов.

  В фильме «Кин-дза-дза!» есть выражение, которое ушло в народ: «Общество без цветовой ориентации штанов обречено на деградацию». И действительно, известно, что визуализация, а в особенности, разноцветная, способствует резкому увеличению эффективности мыслительного труда. В противном случае, процесс приоритезации в групповом формате стремительно деградирует.

   В чём заключается основные ошибки?

  • Используется только доска. Это не даёт возможности сохранять предыдущий ход мыслей, его структурировать.
  • Работа с флипчартом просто с переворачиванием листов. Гораздо эффективнее отдельные листы флипчарта, мысль на которых выстраивается в последовательную логическую цепочку, вывешивать на стены.  
  • Неразборчивый почерк.
  • Использование только одного цвета.
  • Экономия листов флипчарта.
  • Только текстовое заполнение. Гораздо более эффективно использовать геометрические фигуры и стрелки для наглядности структурирования мыслей. Использование графических схем резко облегчает понимание причинно-следственных связей, последовательности событий, объединения мыслей и так далее.
  • Отсутствие заголовков на каждом этапе визуализации.

 

   Итак, сформулированы приоритеты, и с помощью визуализации каждый из заинтересованных лиц быстро в них сориентировался. При этом, специализированные виды анализа дали возможность понять каждому ключевому участнику понять, как его мнение было учтено в итоговой приоритезации.

  4. Формирование плана действий.

  Этот этап, с точки зрения взаимодействия с ключевыми руководителями и специалистами, не менее сложен, так как по итогам формирования плана будут, по мнению заинтересованных лиц, отображены или не отображены их возможности, карьеры, эмоциональное спокойствие, бизнес перспективы. Ресурсы ограничены и во многих случаях для кого-то они будут ограничены особенно.

  Обязательно участникам подобной сессии надо дать на участке формирования плана высказаться. Для этого, в самом начале сессии, объявляются правила, как это будет обеспечено, и почему важно каждому не только в определённом порядке высказаться, но и выслушать остальных.

   Что в условиях неопределённости на этом этапе обсуждения является принципиальным?

   Так как в этих условиях мы не можем ориентироваться на цели, которые сформированы в среднесрочной и долгосрочной перспективе на определённые бизнес-периоды, то остаётся для того, чтобы внести ориентиры и повысить таким образом определённость, в первую очередь с ценностями.

   В чём разница?

  • Краткий, но очень понятный перечень объединяющих ценностей, не теряет своего смысла даже в условиях неопределённости, а часть целей – теряет.  
  • С ценностями можно сверяться при принятии каждого значимого решения, независимо от того, какой участник главного бизнес-процесса, и в какой момент времени его принимает.

 Таким образом, сформулированный и согласованный краткий список ценностей, если они не были сформулированы ранее, даст возможность мышлению каждого ключевого участника обрести опору и стабильность для того, чтобы вырабатывать наиболее эффективные решения. При этом ценности является исключительно логическими, продиктованными здравым смыслом и руководящим опытом, подкреплённые экспертным мнением, и ведут, при комплексной формулировке ценностей, к верным умозаключениям. Кстати, ценности при начале такой работы необходимо кратко сформулировать и вывесить плакаты с ними в этой же аудитории. К ним можно будет апеллировать в любой момент времени.

   Управление ходом обсуждения должно сопровождаться со стороны руководителя отсутствием диктата, но непрерывным лидерством. В чём оно выражается в этой ситуации?

 Помимо координации действий важно на каждом промежуточном шаге этой работы направлять её, обозначая, что нам нужно добиться на этом шаге и зачем, с точки зрения пользы для бизнеса, это надо сделать.

  Итак,

  • проведены соответствующие групповые встречи,
  • определено видение, к которому может привести каждая из выявленных неопределённостей, выраженных количественно и качественно
  • по каждой из них сформулирована очерёдность действий как заранее предусмотренная реакция,
  • произведён финансово-экономический расчёт необходимых ресурсов, результативности их использования, формирования денежного потока, который необходим для поддержания бизнеса в каждый момент времени.

   Какую ключевую ошибку при этом наблюдаю у многих предприятий?

 Руководитель не определил конкретных ответственных, которые отслеживают приближение и наступление каждого из определённых сценариев. Эти ответственные должны быть уполномочены для того, чтобы запрашивать и получать необходимую для отслеживания информацию, а также иметь возможность немедленно направить необходимый сигнал лицам, принимающим решения по введению в действие определённого плана –   реакции. Эти ответственные должны быть экспертны именно в тех триггерах, которые свидетельствуют о запуске того или иного сценария. В том числе, необходимо учитывать «слабые сигналы», которые свидетельствуют о существенном увеличении вероятности срабатывания определённого сценария.

   Как взаимодействовать с этими ответственными?

   С ними необходимо провести отдельное обсуждение.

  • Цель такой встречи – улучшить взаимодействие с ними, сформировать их отношение к порученной задаче, помочь, с одной стороны, осознать высокую ответственность, с другой стороны, снять эмоциональное напряжение, сопутствующее этому. Ведь надо учесть, что, как правило, эти лица не являются руководителями стратегического уровня, а ключевыми специалистами или руководителями среднего звена.
  • Совместно с ними проанализировать цели плана действий и декомпозированные цели ответственных лиц.
  • Объединить понимание, как чётко и своевременно произвести информирование.
  • В оперативном режиме проверить готовность отслеживания каждого триггера.
  • Проверить умение формулировать необходимую мысль как задачу при передаче ответственными лицами своевременного сигнала лицам, принимающим решение. Я не оговорился, именно, формулировка задачи. Потому что, несмотря на то, что ответственные лица могут передавать сигнал тем, кто им не подчиняется, а иной раз, стоит даже выше в иерархической лестнице, тем не менее, это именно уважительная формулировка задачи в соответствии с принятым планом действий.

   Подведём итоги.

   На каждом этапе работы в условиях неопределённости, анализа ситуации, формирования плана действий руководитель, если он это реализует самостоятельно, должен обеспечить при работе с отдельными участниками и группами совместное принятие решений. Конечно, влияние на формирование этого решения может быть различно, но вовлечённость ключевых фигур в принятие, или, как минимум, понимание этого решения в условиях неопределённости является принципиальным. Поэтому результатом этой работы должны стать осмысленные, цельные и получившие широкую поддержку решения.

Вернуться