Загрузка

Как развивать партнерство поставщика и покупателя в период нестабильности


Сейчас всё, что снижает для бизнеса неопределённость, заслуживает внимания. Тем более, такая чувствительная область, как взаимодействие с поставщиками и покупателями.

 Рассмотрим в секторе B2B культуру такого взаимодействия и экономическую аргументацию сотрудничества и партнерства поставщика и покупателя.

  Конечно же, можно заключать сделки, то есть совершать экономически целесообразные действия, налаживать отношения пока это выгодно, либо не найден более интересный вариант. Но сотрудничество, как более долговременные отношения на коммерческой основе, как правило, особенно в период высокой волатильности, являются важным фактором прогнозируемости работы бизнеса.

В ЧЕМ СЛОЖНОСТЬ?

  Долгосрочные контракты, которые в периоды стабильности снижают неопределённость и дают возможность планирования своей деятельности, сейчас, в значительной мере, либо пересматриваются, либо ставятся под сомнение. Поэтому резко возрастает роль своевременного согласования, корректировки договоров на основе обмена информацией и совместных действий на рынке между покупателями и поставщиками.

  Культура такого взаимодействия редко рассматривается. А ведь более высокий уровень культуры взаимодействия как уровень развития, обмена информацией, координации и совместного планирования своей деятельности, а в последующем, возможно, и интеграции деятельности некоторых подразделений обеих компаний позволяет не только своевременно обмениваться одобренными данными управленческого учёта, но и воспринимать «слабые сигналы» своевременно для предупреждения разрушения сотрудничества с конкретным покупателем или поставщиком.

  Даже если такая необходимость постоянно или временно возникнет, то она будет максимально как цивилизованной, так и, насколько это возможно, заблаговременно подготовленной. Не будут разрушаться связи и репутация в глазах друг друга, сохранится возможность в дальнейшем расширении бизнеса возникновении опять хозяйственных связей.

КАКОВ МИНИМАЛЬНЫЙ НАБОР ИНФОРМАЦИИ О ПРОЦЕССАХ, КОТОРЫЕ НАДО СИНХРОНИЗИРОВАТЬ У ПОСТАВЩИКА И ПОКУПАТЕЛЯ?

    Это:

  • Закупки.

   Перспектива расширения или планирование уменьшения закупок сырья и материалов поставщиком, а также закупок продукта поставщика с точки зрения маркетинговой перспективы покупателем.

  • Продажи.

   Это как план продаж поставщика, так и план продаж покупателя в той части, которая зависит от продукта поставщика.

  • Складские остатки.

 Размер складских остатков сырья и материалов у поставщика, которые позволяют гарантировать стабильное производство в случае нарушения возможностей приобретения поставщиком необходимых сырья и материалов, а у покупателя складские остатки продукта, который изготавливается с помощью поставщика.

  • Логистика.

  Возможности доставки, хранения, упаковки как сырья и материалов, из которых поставщик делает свой продукт, так и планирование того же самого у покупателя в части продукта, который производится с помощью поставщика.

   Если же есть возможность выйти на

БОЛЕЕ ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ СОТРУДНИЧЕСТВА ПРОДАВЦА И ПОКУПАТЕЛЯ,

  то какие добавляются экономические показатели, которыми в уместной форме полезно будет обмениваться и согласовывать между собой? Добавляются, кроме указанных выше:

  • Более глубокий анализ продукта поставщика и продукта, который изготавливается с его помощью покупателем.
  • По этим же позициям размер выручки и перспектива необходимости её изменения по экономическому выживанию в текущем периоде.
  • Оборачиваемость.
  • Расходы на логистику, в частности, расходы на доставку до склада, расходы на доставку поставщиком клиенту, расходы на доставку покупателем своим клиентам.
  • Контроль дебиторской задолженности.
  • Анализ «план – факт».
  • Моделирование и оптимизация единого главного бизнес-процесса поставщика и покупателя в части общего продукта

 Обучить линейных руководителей базовым знаниям финансово-экономического анализа основных показателей и пониманию, как они влияют на текущие результаты деятельности, не сложно и занимают пару дней. А вот результат этого, интегрированный как в практическую деятельность внутри компании, так и в культуру взаимодействия между поставщиком и покупателем, даёт серьёзный эффект.

   Какой же, в зависимости от рынка, вида продукта, и уровня развития культуры взаимодействия, это может дать

ЭФФЕКТ ДЛЯ БИЗНЕСА?

    Сначала рассмотрим преимущества для поставщика.

  • Повышение качества обслуживания поставщиком покупателей и соответствующее повышение привлекательности поставщика.
  • Стабильность роста или сохранение дохода.
  • Возможность внедрения инноваций и достижение таким образом технологического преимущества по сравнению с другими каналами сбыта.

    А теперь преимущества для покупателя.

  • Стабильность поставок.
  • Увеличение прогнозируемости возможности производить свой продукт.
  • Увеличение возможности влияния на себестоимость своего продукта.
  • Более плотный контроль качества продукта поставщика.

КАКИХ ЖЕ МЕНЕДЖЕРОВ НЕОБХОДИМО ВЫДВИГАТЬ ДЛЯ РУКОВОДСТВА ЭТИМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ?

   Вынесем две важнейших характеристики каждого из этих менеджеров в схему, которую вы видите ниже.

В ней Право принятия решения (ось ППР) может варьироваться от нуля до максимума, а вторая ось, Мотивация (М), может быть как отрицательной, так и положительной. Таким образом, распределились четыре зоны.

   1. Квадрант «Разрушение»

   Если у менеджера отрицательная мотивация и низкий уровень ППР, то это обозначает гарантированное разрушение перспективы сотрудничества. Как правило, даже если документы подписаны на самом высоком уровне, то демотивированный менеджер найдёт достаточно быстро причины недостаточно оперативной реакции на изменения или не будет контролировать необходимый документооборот, не будет своевременно реагировать на запросы контрагента, и так далее.

   2. Квадрант «Саботаж»

   Даже при наличии достаточного ППР, отсутствие мотивации использовать эти полномочия, приведёт к ухудшению, а затем и к снижению эффективности сотрудничества, вплоть до полного последующего разрушения.

  1. 3. Квадрант «Бег на месте»

   Мотивированный менеджер, который по своим ключевым показателям заинтересован в развитии этого сотрудничества (а здесь очень важно правильно распределить веса KPIs, количественных и качественных), но не имеющий достаточно ППР, будет стараться поддержать и развивать сотрудничество. Но как только придет пора принимать решения, у него будут сложности с доступом и аргументацией к вышестоящим руководителям с достаточными полномочиями и начнутся проблемы.

  1. 4. Квадрант «Реализация»

  Эта реализация во всех смыслах как своевременного, обоснованного, взаимовыгодного продукта поставщика, так и реализация взаимодействия, которое даст развитие синергии, и возможное экономическое преимущество для поставщика и для покупателя, о котором могли даже ранее не подозревать.

  Практика показывает, что в условиях нестабильности своевременный, совместный анализ взаимодействия, поиск стандартных и инновационных действий часто приводит к получению конкурентных преимуществ, о которых раньше даже не задумывались, или, если задумывались, то не знали, как этого добиться.

Вернуться