Актуальные статьи
30.09.2013

Секреты рецепта повышения производительности


Статья Андрея Максимова, директора по консалтингу и Александра Портнова, директора по развитию Консалтинговой компании "А ДАН ДЗО". "А ДАН ДЗО" специализируется на консалтинге и аутсортинге в логистике, реализует проекты по сокращению затрат и рационализации логистических, производственных и торговых операций на предприятиях различных отраслей.
В статье рассматриваются примеры оптимизации управления производством и применения автрский разработки "Мониторинг и оперативное реагирование на сбои".


Консалтинговая компания «А ДАН ДЗО»
Андрей Максимов, Директор по консалтингу
Александр Портнов, Директор по развитию
info@adandzo.com, сайт компании www.adandzo.com

 

СЕКРЕТЫ РЕЦЕПТА ПОВЫШЕНИЯ ПРИБЫЛЬНОСТИ

Часть 1. Сажая дуб, подумай, нужны ли тебе желуди?
«И на колебания надо решиться».
С. Ежи Лец
 

Естественно, что любой собственник стремится развивать свое предприятие, тратит большие средства на его развитие. Нанимает дорогих менеджеров, вкладывается в новое оборудование, обучение персонала, ставит задачи руководству предприятия на разработку новых эффективных регламентов и инструкций. Казалось бы, предприятие должно стремительно развиваться и уйти далеко вперед от конкурентов, но... Себестоимость продукции продолжает расти, инвестиции окупаются в несколько раз дольше обычного, объемы продаж выросли на 10%, вместо ожидаемых 40%… Логично, что у собственника и руководства возникают вопросы: что же было сделано не так? Разве не нужно вкладывать средства в новые технологии? Разве не должна увеличиться прибыль с вводом новых регламентов, учитывающих возникающие сбои? Разве обучение персонала не должно повысить производительность предприятия в целом?
И начинается «заход с другой стороны»: сокращаются зарплаты и бюджеты подразделений, увеличивается степень административного давления (постоянные совещания, выговоры, депремирование), учащаются случаи увольнения персонала. Но и все это дает лишь краткосрочный эффект. За единоразовым ростом прибыли следует длительный кризис, теряется лояльность сотрудников, командный дух. Лучшие работники уходят к конкурентам, подразделения начинают всё чаще мучить друг друга претензиями, пытаясь выгородить себя и обезопасить перед «разозленным» руководством.
Так в чем же причина неудач?
Согласитесь, мы привели достаточно стандартный набор методов, которые применяются на предприятиях. Почему же для одних – это следующая ступень на пути роста, а для других – очередной шаг в пропасть?
Часто руководство предприятия находит причину в персонале, объясняя все их непрофессионализмом, неумением работать, отсутствием мотивации и прочими вещами. Но ведь и на успешных предприятиях работают те же самые люди: водители, шахтеры, строители, сварщики, технологи и т.д. Невозможно, чтобы именно на одном конкретном предприятии собрались исключительно нарушители режима, бездари и лентяи. Значит дело не в этом.
По итогам более полусотни проведенных логистических и технологических аудитов в рамках комплексных проектов, мы  сделали вывод, что зачастую инструменты, применяемые  руководством предприятий, выбраны верные, вот только место их приложения либо порядок действий неточен.
 
Часть 2. И волки сыты и овцы целы

«Тупики стимулируют мышление».
Ю. Базылев

 
На крупном уральском химическом предприятии иностранными собственниками была поставлена задача срочного повышения прибыльности компании на 10%. Руководство предприятия пошло по пути наименьшего сопротивления и достигло поставленной цели за счет сокращения фонда оплаты труда непроизводственных подразделений. В результате, такое «повышение прибыльности» сразу отразилось на логистических подразделениях предприятия. И без того небольшие зарплаты водителей собственных автоцистерн были урезаны на 20%, и через 1-2 месяца начались увольнения водителей. Следствием этого мог стать серьезный рост затрат на привлечение наемного транспорта. Собственные цистерны встали бы в гараже, а транспортные компании, в свою очередь, оценивали стоимость перевозок по двойному тарифу ввиду отсутствия обратной загрузки машин (для цистерн, перевозящих химическую продукцию, практически невозможно найти обратную загрузку). Лишь своевременная оценка ситуации консультантами и представление директору предприятия комплексной оценки рисков и  модели развития ситуации на ближайшие полгода не позволили завершить такую «оптимизацию» многомиллионными убытками и завоеванием неблагоприятного статуса предприятия с плохими социальными условиями работы. В итоге, кроме достижения существенной оптимизации затрат на автотранспортные перевозки, консультанты разработали, утвердили и реализовали план по представлению транспортных услуг на сторону. Большое количество простаивавшей спецтехники оказалось востребовано несколькими строительными предприятиями города. В копилку предприятий до сих пор поступает дополнительный стабильный доход. Суммарный достигнутый эффект значительно превысил 20%, а уровень фонда оплаты труда водителей остался на высоком уровне в регионе.
Или другой пример. На одном из крупнейших металлургических предприятий России на участок обработки листового металла, который по оценкам руководства являлся наиболее проблемным в производственной цепи, за несколько миллионов долларов был закуплен станок. Ранее на участке обработки постоянно возникало скопление незавершенной продукции, да и качество обработки оставляло желать лучшего. 4-5% листа после обработки браковалось ОТК на выходе с участка. Приобретение должно было позволить сократить производственный персонал на участке обработки и существенно увеличить его производительность (на 10-15%). Но очень скоро выяснилось, что вложенные средства себя не оправдывают:
1) Большая часть поступающего на обработку металла браковалась станком еще до начала обработки ввиду несоответствия геометрическим требованиям заготовки;
2) Сам станок 50% времени простаивал из-за отсутствия листа, а 50% времени работал в авральном режиме на максимальной производительности, что привело к выходу из строя важного узла станка и потребовалось 1,5 дня на устранение поломки.
В результате, объем выпускаемой продукции не только не увеличился, но даже возникли риски его уменьшения.
Проанализировав причины, консультантами был предложен набор мероприятий, который позволил достичь ожидаемых показателей производительности. Во-первых, была обеспечена ритмичность поступления листа на обработку с участка резки металла (именно с участка резки поступал листовой металл на станок обработки). Т.е. участок резки был организован так, что бы работа велась в течение 24 часов в сутки, без остановок. Таким образом, удалось избежать сгущенности поступления листа на обработку и обеспечить плановые технологические паузы в соответствии с правилами эксплуатации станка. Во-вторых, на участке резки были значительно увеличены требования к качеству самой резки, из-за чего на участок были привлечены самые опытные и профессиональные работники. Станку были обеспечены максимально благоприятные условия для работы.
В результате реализованных мероприятий производительность участка обработки выросла на ожидаемые 15%, уровень брака сократился в 25 раз до 0,2% и станок окупил себя в течение 8 месяцев, что для такого дорогостоящего оборудования является превосходным показателем.
 
Часть 3. Не забивайте гвоздь лопатой
 
«Где нет общности интересов, там не может быть единства целей, не говоря уже о единстве действий».
Ф. Энгельс

 
Мы не раз доказывали на практике, что ключ к успеху – это вложение сил и средств собственников и руководства предприятия только в те процессы, которые максимально влияют на рост прибыли предприятия и ни в какие другие.
На наш взгляд, правильная логика подхода к совершенствованию предприятия следующая: любые финансовые вложения, организационно-структурные преобразования и применение многочисленных инструментов повышения эффективности процессов должны применяться только после того, как будет определено «узкое место» цепи процессов предприятия. То звено, которое является наиболее проблемным и определяет уровень производительности предприятия в целом.Незаменимым инструментом при поиске этого звена является теория ограничений систем (ТОС), которая доказала свою эффективность на ряде ведущих промышленных предприятиях. Первоначальное «узкое место», как правило, определяется на стадии аудита ситуации «как есть», на который,должны привлекаться лучшие эксперты, поскольку от правильных выводов аудита будет зависеть эффективность всех дальнейших преобразований.
После того, как «узкое место» будет определено, необходима разработка концепции, которая покажет, какие инструменты в какой последовательности необходимо применять. Важно, что мероприятия, связанные с вложением серьезных инвестиций в инфраструктуру, оборудование, персонал, транспорт, склады планируются к реализации в последнюю очередь, так как не менее существенный потенциал заложен в организационных изменениях, которые не требуют значительных средств.
Механизмы «Бережливого производства» позволяют обеспечить выполнение  стандартных действий сотрудниками более экономно, быстро и качественно. Сроки простоя оборудования в ремонте резко сокращаются, также формируются корпоративная культура и командные принципы работы, повышается мотивация сотрудников на изменения к лучшему. В свою очередь, быстрое получение положительных результатов дополнительно,само по себе стимулирует сотрудников к совершенствованию производственных процессов.
Эффективным инструментом для повышения производительности «узкого места» является организация проектной работы на предприятии. Правила управления проектами, должны четко определять функционал и ответственность всех участников проекта и обеспечивать постоянный контроль сроков достижения результатов.
Еще одним эффективным инструментом является последняя разработка нашей компании, позволяющая операционно отслеживать выполнение процессов узкого звена, выявлять системные сбои, вносить оперативные изменения в регламент. Инструмент так и называется – Мониторинг и оперативное реагирование на сбои (МОРС).
Конечно, кроме приведенных инструментов существует множество других, стандартных и не менее эффективных, описание каждого из которых достойно отдельной книги. Здесь и кадровая работа с выявлением наиболее перспективных сотрудников, и формирование технической политики по модернизации оборудования, всевозможные курсы повышения квалификации персонала и множество других. Но важно не только владение этими инструментами, но и понимание того, в каком порядке и какой набор инструментов применять. Именно на этот вопрос и будет отвечатьконцепция, формируемаяпо результатам логистического и/или технологического аудита. Результат аудита, это не только выявленное узкое место в цепочке процессов предприятия, к которому требуется максимальное приложение усилий, но и выстроенный перечень мероприятий, реализация которых приведет к положительным изменениям на предприятии в целом.
 
Часть 4. И за мизинец ответит голова
 
«Мы всегда склонны преуменьшать вес кирпича, который упал не на нашу голову».
С. Флешарова-Мускат

 
Интересно, что Ведущие консалтинговые компании СНГ настолько уверены в своих силах, что уже берут на себя часть рисков, связанных с достижением поставленных целей проектов и в доказательство этого большую часть своего гонорара готовы получать от величины повышения прибыли предприятия. Иначе говоря, если средняя прибыль предприятия составляет, например, 1 миллион рублей в месяц, а в результате проекта эта сумма станет 1,5 миллиона, то консалтинговая компания может претендовать на % от увеличения на 500 000 (процент оговаривается условиями договора и как правило не превышает 25%). Тем самым, консультанты мотивированы реализовывать только те решения, которые влияют на конечный результат, т.е. на прибыль, а не выполнять работу ради работы. Важным условием такого партнерского сотрудничества является то, что ни в коем случае нельзя делить заслугу консультантов и менеджмента предприятий в повышении прибыльности предприятия на эти самые 500 000. Иначе возникает отторжение консультантов и желание работников предприятия всеми силами доказать, что достигнутое увеличение прибыли их заслуга. Начинается «воровство» идей, желание поспешных внедрений, что бы опередить «конкурента» и прочие ситуации, которые могут привести к отрицательному результату проекта. Этого допустить нельзя.
 
Часть 5. Главное в ресторане - шеф-повар

«Последствия не определяют наше решение,
это делаем только мы - те, кто принимает решения».
К. Поппер

 
Принципов решения проблем развития предприятия достаточно, большинство из них известны каждому руководителю. Однако механизмы, пропорции и комбинации использования этих принципов строго индивидуальны. Подобрать подходящие «ингредиенты» и подчеркнуть достоинства тонкими индивидуальными «приправами» - вот «рецепт», который позволяет обратить прилагаемые усилия  в то, к чему стремится любой собственник – к повышению прибыльности предприятия.

Add a comment

Your Name(*):
Comment(*):
Code in the picture: This is a captcha-picture. It is used to prevent mass-access by robots. (see: www.captcha.net)