Актуальные статьи
28.06.2013

Осторожно, команда!


Что такое команда и когда она нужна? Кто такие лидеры и какими они бывают?
Цель статьи: Побудить сомнения в необходимости команд всегда и везде; показать, что стоит делать лидеру, если команда все-таки нужна. Автор: Филин С.А., СМС.



Среди руководителей я часто встречаю «зачарованных». Они как мантры повторяют такие слова как «команда», «лидер», «компетенции», «KPI», «КАЙДЗЕН» и т.п. Им кажется, что если внедрить что-то одно из этого у себя, то все сразу наладится и   наступит счастливая беззаботная  жизнь.

Руководители забывают, что у всего есть как плюсы, так и минусы. Что применение только одного инструмента часто не может быть эффективным в сложных организационных системах. Что внедрение - сложный процесс, который потребует больших усилий, многих прямых и косвенных затрат, изменений во всех подсистемах организации.

Откуда же берутся такие мантры. Видимо от «чародеев». Эти чародеи через публикации и тренинги убеждают руководителей, что надо только применить это конкретное чудо, и сразу наступит счастье. Руководители учатся, пытаются внедрить, и часто ничего не получается. После этого руководители «разочаровываются», но деньги и время уже потрачены.

Филин С.А. (DBA, Сертифицированный консультант по управлению (СМС),
Филина Т.В. (МВА,Дипломированный консультант по управлению)

 

Осторожно, команда!

 Руководители  стали задумываться над формированием команд и лидеров.  Но у всего есть и плюсы, и минусы. И у команд, и у лидеров тоже. Возникают вопросы: «Нужны ли команды? Когда? Действительно ли лидеры, это хорошо? Какие?»

Возможно, мысли, предложенные ниже, бросят вызов сложившимся представлениям о командах и лидерах. Но одна из моих задач как консультанта - предупредить о рисках.

Начнем с примера. Разговариваю со своей знакомой - владелицей крупного рекламного бизнеса. Упоминаю команды. Слышу: «Никогда больше не буду создавать команды». Спрашиваю: «Почему?» В ответ: «Команды неэффективны. Наказал одного члена, все демотивированы. Один ушел к конкурентам, перетянул за собой весь отдел. Никогда!»

 Я во многом согласен с этим мнением. И у меня есть свое представление о командах и лидерах. Его я и предлагаю.

Целями настоящей статьи являются:

  • Определить, что такое команда и когда она нужна; кто такие лидеры и какими они бывают;
  • Побудить сомнения в их необходимости всегда и везде;
  • Показать, что стоит делать лидеру, если команда все-таки нужна.

 Что такое команда?

   Поиски в разных источниках позволили синтезировать следующее:

Команда – это устойчивая автономная группа от 2 до 10 человек со здоровым чувством независимости, объединенная дружбой и единой целью или целями, состоящая из неподавленных взаимодополняющих индивидуалов,  неспособная к длительной рутинной работе, бросающая вызов элементам существующей организационной структуры и принявшая на себя коллективную и взаимную ответственность за достижение своих целей, для этого постоянно взаимодействующая и координирующая свои усилия,

Разберем определение.

  1. Устойчивая автономная группа. Автономия определяется способностью самостоятельно ставить цели, определять пути их достижения и действовать без внешнего управленческого воздействия.
  2. Здоровое чувство независимости. «Здоровое» - это, видимо, понимание членами команды того, что абсолютно независимыми быть невозможно.  Вот только кто определит границы «здоровья»?
  3. Объединенность дружбой. Дружба - форма межличностных отношений, основанная на общности интересов и взаимной эмоциональной привязанности.  Она предполагает способность, потребность и возможность бескорыстно прийти на помощь другу не спрашивая на это ничьего разрешения.   
  4. Единая цель. Это означает, что все члены команды знают, чего должна достичь команда, принимают и желают этого.
  5. Неподавленные взаимодополняющие индивидуалы. «Неподавленные»  означает, что они добровольно, без внешнего  убеждения или принуждения берут на себя обязательства. Слово «взаимодополняющие» комментировать, видимо, нет смысла.  
  6. Неспособность к длительной рутинной работе.  Члены команды настроены на достижения, постоянное личное и командное развитие, которые являются антагонистами рутине.
  7. Вызов существующей организационной структуре. Структура отражает имеющиеся процессы в организации. Привнесение нового изменяет структуру. Команда настроена на развитие. Вот и вызов.
  8. 8.             Принятие коллективной и взаимной ответственности.  Ответственность - необходимость терпеть ущерб, в случае недостижения целей.  Таким образом,  все члены команды понимают и принимают личный ущерб, который они понесут, в отсутствии результатов.
  9. Постоянное взаимодействие и координация.  Члены команды взаимодействуют не по внешним правилам, положениям и инструкциям, а так как считают нужным для достижения целей.

   Теперь ответьте на вопрос: «И много таких образований стоит иметь организации?»  Представьте, что будет, если цели, поставленные руководством, команда не примет. Тогда она с большой вероятностью поставит  собственные и начинает к ним «автономно» двигаться.   

Еще один риск наличия команды  при рутинной работе в том, что она может найти себе  врага и начать борьбу. И часто враг будет внутренний по отношению к организации.  

 Когда нужны команды?

Так может быть команды не нужны?  

Представляется, что там, где рутинная  работа, где нет ясной уникальной цели, команды не нужны. Нужны хорошо структурированные рабочие группы, в которых каждый  качественно выполняет свою работу и отвечает за нее!

Полезны управленческие команды.  У них и уникальные цели, и рутины не ожидается, и внешнее управленческое воздействие не актуально.

Команды уместны в проектах, там тоже есть уникальные цели и необходимость во взаимной ответственности и неформальном взаимодействии. 

Формирование команды  

Формирование команд там, где это уместно, это долгий и дорогостоящий труд руководителей. Оговорюсь, что организационные команды, как искусственные образования, без постоянного организующего воздействия могут или развалиться, если нет лидера, или самоорганизоваться, если внутри команды есть лидер.  Для управления командой лидер (организатор) должен быть ее членом и воздействовать на нее изнутри, ибо команда, как «автономная группа» с «чувством независимости» не очень принимает внешнее управляющее воздействие.

Для определения действий лидера по формированию и сохранению команды   воспользуемся  стадиями  жизни группы.  Нет никаких оснований думать, что  стадии жизни команды будут отличаться.

А стадии следующие:
• формирование;
• психологическая напряженность;
• нормирование;
• эффективная работа;
• распад.
В зависимости от стадий можно предложить лидерам следующее:


1)         Формирование
a)         Организатор лично подбирает членов команды.  Лично, чтобы у них появилось понимание того, у кого власть. Иначе может возникнуть желание ее оспорить.
b)         Отбор членов стоит делать по принципу взаимодополнения. Одинаковые квалификации и функции нескольких членов могут привести к конкуренции, что вредно для  внутреннего климата. Члены команды должны быть близки по социальному статусу и уровню квалификации.   Иначе  может появиться иерархичность, что тоже вредно для команды.
c)       Надо сформулировать цели. При этом их достижение должно требовать предельных усилий, иначе они окажутся неинтересными, и команда не будет мотивирована.
Цели могут быть двух категорий:
i)   Достижительные - описывающие привлекательные результаты;
ii)  Конкурентные - описывающие победу над неким «врагом» или защиту от него.
d)      При отборе стоит учесть личные потребности кандидатов, они должны соответствовать целям команды.
e)       Надо продумать правила рабочего и социального взаимодействия внутри команды.  Правила должны допускать вмешательство одних членов команды в работу других для достижения общих целей без прямого указания лидера.
f)       Стоит   прописать и донести до команды идеологию, которая может включать миссию, ценности, символы, девизы, слоганы, традиции и ритуалы, дресс-код и др.


 2)   Психологическая напряженность
 Внутригрупповой конфликт, похоже, неизбежен. В нем  выстраиваются служебные и социальные отношения между членами, идет видимая или невидимая борьба за власть, возникают, трансформируются  и распределяются роли. И это не безболезненно. Лидеру, видимо, стоит делать следующее:
a)         Для ускорения групповой динамики, возможно, спровоцировать конфликты. Только они должны быть управляемыми и, по возможности, не относиться  к работе. Здесь могут помочь  тренинги по командообразованию, где в игре члены команды переживут конфликты и определятся со своими ролями в команде.
b)         Внимательно следить за трансформациями в целях, взаимоотношениях между членами, правилах, ценностях, и, при необходимости, проводить коррекцию.
c)         Избавляться от тех членов, которые противоречат целями и ценностям команды, не сумели выстроить необходимые отношения. И подбирать новых. При этом  вероятен повторный цикл конфликтов.


3)         Нормирование
На этом этапе лидеру стоит:
a)         Обсудить с членами команды новую редакцию идеологии и правил, формально закрепить их.
b)         Организовать деятельность в соответствии с идеологией и правилами.


4)         Эффективная работа
Это самый длинный этап жизни команды.  Действия  лидера здесь следующие:
a)         Организация обеспечения членов команды необходимым для деятельности.
b)         Постоянное напоминание членам о ценностях, целях, нормах и правилах, отслеживание их реализации. Иначе могут забыть. 
c)         При необходимости проведение изменений в этих ценностях, целях и т.д.  
d)         Стимулирование. А именно:
i)  Обеспечение командных (групповых) поощрений за промежуточные достижения. В случае значительных достижений организация празднования.
ii) Обеспечение   санкций по отношению ко всей команде в целом за не достижение промежуточных результатов, отступление от ценностей и правил.
Подчеркиваю, что стимулы должны быть командными. Это обеспечит  коллективную ответственность за результаты. При этом стимулы в какой-то существенной части должны приходить извне команды, что обеспечит сплоченность.
Что касается санкций, то лидер в первую очередь должен лично быть их объектом, при этом, по возможности, защищать членов команды от них, принимая на себе. Может казаться, что в случае санкций каждый должен нести ответственность по справедливости - пропорционально своей вине.  Это так, если говорить о рабочих группах. Но команда принимает взаимную ответственность за результаты. Значит и санкции должны быть командными.  Именно это может приводить к тому, что члены команды будут сами координировать свою работу, помогать отстающим.
Но командные санкции могут привести и к тому, что команда начнет отторгать своих слабых членов. В этом случае лидер обеспечивает подтягивание отстающих или организует их замену до того, как конфликт перейдет из организационного в межличностный, и мораль команды начнет разрушаться.  
 Во всех случаях стимулы должны быть справедливыми с точки зрения команды. Несправедливые поощрения внутри команды могут приводить к зависти и, далее, к деморализации. Несправедливые санкции к одному члену команды от лидера могут привести к распаду команды, т.к. появляется угроза всем, и каждый начнет защищать себя лично. Несправедливость по отношению ко всей команде может приводить к сплочению команды того, кто допустил  несправедливость. Но такое сплочение приводит к появлению «врага» и подмене целей команды.
е) Лидеру для поддержания авторитета в процессе работы команды стоит демонстрировать компетентность, постоянно обеспечивать команду ресурсами и защищать от внешней несправедливости команду или ее отдельных членов.
f) Иногда, для  усиления сплоченности команды, возможно, стоит организовывать управляемые кризисы.


5)         Распад
 Команда умирает, если цели достигнуты, стали неактуальными или достичь их стало невозможно. Задачи лидера на этой стадии:
a)         Если цели достигнуты, то исчезает смысл существования команды, и лидеру стоит:
i)         Организовать праздник, посвященный достижениям и команде;
ii)        Подумать, кого взять в новую команду, если есть новые проект или цели;
iii)       Обобщить опыт работы с командой и понять, что из него может пригодиться в будущем.
b)         Если цели стали неактуальными или недостижимыми, то праздновать не получится, а остальное имеет смысл.
 Согласитесь, что при описанных выше задачах, внешний тренер или консультант  может помочь в работе с командой, но организовать ее и поддерживать для кого-то другого у него вряд ли получится.
Но что же тогда тренинги по строительству команд? Формируют ли они команды?  Для ответа стоит задать еще один вопрос. Много ли вы видели реальных команд, появившихся после таких тренингов? Я считаю эти тренинги мероприятиями.   Они, очевидно, нужны сотрудникам т.к. помогают ближе  узнать друг друга. Но они не формируют команд. Сотрудники возвращаются на работу, и рутина быстро возвращает все в исходное состояние.  
 
О лидерах
 Можно говорить, что группами управляют менеджеры, а командами лидеры. Хотя и в группах часто появляются лидеры.  Какие же лидеры нужны в командах, а какие в группах? 
Предлагаю свою типологию. По моему мнению, существуют пассивные, активные и политические лидеры.
Пассивный лидер не формирует активно группы последователей и приверженцев. Он лучше всех делает свою работу и является образцом для профессионального подражания. В работе этот лидер не выходит за рамки должностных обязанностей, не влияет прямо на работу коллег и не хочет влиять.
Активный лидер делает не только свою работу. Он лично формально или неформально влияет на работу коллег. Он занимается пропагандой  целей и ценностей, и настроен на формирование все большей группы своих приверженцев, т.е. тех, кто готов следовать за ним выполняя задачи, которые он поставил.  Он тоже образец для подражания, но подражают уже не качественному выполнению индивидуальной работы, а ценностям, убеждениям, поведению и т.п.  
 Активный лидер, привлекая все больше  приверженцев, становится политическим лидером. Он уже не может контактировать с каждым. Дальнейшее привлечение, удержание и управление  делается уже с помощью власти - технологий менеджмента, PR, пропаганды, формирования идеологии и т.п.  
Два первых вида лидерства, очевидно, имеют отношение к группам и командам.
Считаю, что активные лидеры не нужны в группах, по крайней мере постоянно. Не исключено, что для проведения изменений, реализации проектов в группы стоит вводить активного лидера. Но по окончании этих изменений его стоит вывести. Два  активных лидера в охоте за приверженцами могут порвать команду, группу, организацию в клочья.
Что касается «автономной» команды, то если у ее организатора не получится играть роль активного лидера, то появится кто-то другой, т.к. команде необходима личность, которая бы координировала ее действия.  И не факт, что эта личность будет во всем подчиняться организатору.  
Пассивные же лидеры - образцы для подражания в группах и командах не просто нужны, они крайне желательны. Формирование таких лидеров, одна из важных задач и лидеров, и менеджеров.
 
О командном духе
Однако в жизни встречаются большие, но сплоченные коллективы. Команды ли это? Думаю, нет! Большие коллективы не отвечают описанным выше признакам команд.  В таких коллективах правит командный дух.
  Он создается политическим лидером и является его инструментом, помогающим сделать так, чтобы сотрудники приняли организационные цели и ценности в ситуации, когда каждый сотрудник в силу размера организации не может принять личную ответственность за достижение общеорганизационных целей. 
Что же создает командный дух и сплачивает людей?  Как и для команды, инструментом сплочения может быть общий враг – конкурент или «вкусная» цель, достижение которой даст блага каждому сотруднику. И политическому лидеру стоит постоянно и часто в разных формах напоминать об этих целях или врагах для поддержания сплочения. Впрочем, и управляемы кризисы не мешают. 

Add a comment

Your Name(*):
Comment(*):
Code in the picture: This is a captcha-picture. It is used to prevent mass-access by robots. (see: www.captcha.net)